世界名企例子培训和学习是企业发展的源动力美国思科
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世界名企例子：培训和学习是企业发展的源动力关键词：企业培训案例 名企
环视世界，凡是那些成功的著名企业，就可以发现它们都非常重视对于员工的培训、学习和发展。虽然这些名企在做法上各有不同，各有特点，但异曲同工的是，它们都通过培训和学习，不断让企业发展和壮大，让培训和学习名副其实的成为了企业发展的源动力。我们为大家分享几家世界名企在这方面实践的例子，希望能给朋友们以有益的启发。
丰田
日本丰田公司对于岗位一线工人采用工作轮调的方式培养和训练多功能作业员，提高工人的全面操作能力。通过工作轮换的方式，使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻人。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月进行组织变更，调换的幅度在5％左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期来看，转岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。
IBM
IBM的教育和培训是企业文化的重要组成部分，其显著的特点有点像孔子提倡的＂有教无类＂：不论是现行在职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人员也都作为教育对象。对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般品格修养方面的教育，而不是人事管理、工程技术或加强销售方面的教育。这样做的目的是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识。IBM希望这些离了休的员工或者离职的职工，无论走到哪儿，都能以他们出色的风采、才能、气质得到这样的口碑： ＂此人不愧曾是IBM的人，各方面都很能干。＂
微软
在微软，新雇员(如开发员)通过＂试错法＂来学习。在头几天里，新员工被安排与经理们及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务，或者让新员工与特性小组一起工作。在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查，纠正错误，指导新员工进步。新员工在边做边学和不断纠正错误的过程中接受良好的培训。对于老员工，微软鼓励他们不断地进行知识更新和创新。比尔·盖茨曾经不止一次地对微软的软件开发人员说： ＂现在的软件平台、开发工具甚至操作系统的变化确实太大了，对于我们来说，是变化快于计划，再过四五年，现在的每句程序指令都得淘汰。＂比尔·盖茨还告诫诉微软，要时刻怀有＂距离破产只有18个月＂的危机感。
柏克德
美国柏克德公司是美国乃至全球规模最大的从事基本建设工程的一家大公司。公司层层设有训练机构，并在总公司设立了一个规模很大的＂管理人员训练中心＂。首先，公司从2万名管理人员和工程师中，选择5000人作为基层领导(工长、车间主任等)的候选人。对这些人，鼓励他们自学管理知识，并分批组织其参加40小时的训练，再从中选拔需要的基层领导人员；其次，从基层领导中选拔1 100人参加＂管理工作基础＂的训练和考核，从中挑选出600人分别再给予专业训练，使他们承担专业经理的职务(如销售经理、供应经理等)。最后，再从这些专业经理中选拔300人进行训练，以补充市场经理的空缺岗位(包括各公司的总经理、副总经理等)。
上述企业的成功经验表明：培训和学习是企业发展和壮大的主要源动力。一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划地培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能应对＂VUCA＂时代的挑战。
美国思科公司的员工培训之道关键词：企业培训案例 思科
美国思科公司依靠自身的技术和对网络经济模式的深刻理解，思科成为了网络应用的成功实践者之一。与此同时思科正在致力于为无数的企业构筑网络间畅通无阻的＂桥梁＂，并用自己敏锐的洞察力、丰富的行业经验、先进的技术，帮助企业把网络应用转化为战略性的资产，充分挖掘网络的能量，获得竞争的优势。美国思科公司之所以成为同行业之翘楚，其始终把员工培训当作公司的头等大事，起了相当重要的作用。即使是在它独占鳌头的今天，其领导层依然为如何开展好员工培训、让员工越跑越快而殚精竭虑。
一、用E-learning进行培训
在思科公司的培训体系中，E-learning的重要性排行第一。思科是一家生存在网络上的公司，它拥有一个庞大的E-learning系统。1999年月日1月，公司初步推出了E-learning课程及远程实验室设备，为全面的E-learning方案打下基础。思科系统公司最受欢迎的职业认证-----CCNA的准备工作也完全在网上进行。思科遍布全球的2500多个网络大学将全面实施E-learning策略，包括基于Web发送的内容、电子化的管理及互联网上的学习社区。公司目前正在采用E-learning进行其组织效率领域的管理培训。
二、30天的启蒙培训
思科对于新员工的培训甚为看重。每名新员工首先要接受一项名为NewHireWorkStation的培训，为期30天。一位新人进入公司后，公司会告诉他前三个月要做的事情。在第一个月他需要写一份关于其主管对其工作了解程度的报告，并对该报告作正式认可。这样，在三个月之后公司对该工作总结之时就有据可依。如果这名新员工有不足之处，那么他的主管应该了然于胸，若该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新员工有所发展，他就要承担相关的责任。
三、员工自定培训时间
在公司里，员工的培训时间是没有严格限定的，完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像肥员工放在一个开车的位置上，让他自己来作决定。公司也从不将某个员工当重点培养，每个人是潜在的经理，并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。
开放的培训还体现在它信为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法，因此，当团队业绩不断上升时，就能留信人。思科公司曾坦诚地说，尽管十多年来公司产资产增加不少，但最为可贵的是人才的增加和保留。
四、在大学里培训员工
思科公司有着很快的发展速度，它要求员工很快能独当在面。从1999年开始，它在一些大学设立了虚拟的网络学院，让学生熟悉Internet环境，CCNA认证笔试，使学生对Internet有个基本的了解。公司从过了这一关的学徒事挑选了一些人充任见习员工。除此之外，公司还在学校开始培养一些助理工程师，这些学生很可能会日后成为思科正式的工程师。
如今思科想让中国区的员工与海外的人才进行既快而且充分的交流，到海外培训一些员工，实现跨区调度。在思科，一切都在很快地变化，所以，我们每们员工都要越跑越快。
五、开放的员工培训
思科的员工培训非常开放,不像许多公司在年初作计划,然后由主管经理签字,一年内执行。它认为互联网的速度决定了从事互联网的企业不可能做出为期一年的计划,因此,在一年内公司要作三次评估,不断地重新拟定计划。
在公司里员工的培训时间是没有严格限定的,完全由员工自己管理自己的工作和培训。这就像把员工放在一个开车的位置上,让他自己来做决定。公司也从不将某个员工当重点培养,每个人是潜在的经理,并认为这体现着Internet世界里人人平等的原则。
开放的培训还体现在它认为不应到了员工离开之时才想到留人。帮助员工的部门取得成功是使个人感觉成功的首要方法,因此,当团队业绩不断上升时,就能留住人。思科公司曾坦诚地说,尽管十多年来公司的资产增加不少,但最为可贵的是人才的增加和保留。