成功招聘的要诀
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一群飞行员在接受西南航空公司（Southwest Airlines）的面试时接到通知，要求他们在工作时把制服领带换成百慕大短袖衬衫。其中有些人拒绝执行，有些人则服从了。结果，只有那些服从要求的人员进入了下一阶段。
西南航空前CEO凯莱赫（Herb Kelleher）曾说，西南航空最重视的是＂应聘人员的态度＂。公司认为，＂企业的无形资产比有形资产更为重要，因为西南航空的企业文化才是其竞争优势所在。＂而公司企业文化的核心之一就是为乘客提供一段快乐的旅行经历。凯莱赫说：＂团队精神是我们成功的核心。这是我们的竞争对手最无法模仿的。＂
为确保新聘用的员工都能适应这种企业文化，西南航空公司采用了一个性格测试系统，对应聘者进行积极情绪、乐观主义、决策能力、团队精神、交流能力、自信心以及主动性等七个方面的评定。
西南航空公司把人员招聘程序与企业的发展战略结合了起来，从而成为这一世界性发展潮流的先行者。这些世界上的领先企业意识到，它们并不想成为所有人的＂最佳雇主＂，而仅仅是有针对性地吸引那些与企业文化与战略相适应的人员。《人力》（Workforce）杂志说：＂那些＂最佳雇主＂已经认识到，理想的工作环境并不意味着这一企业适合每一个人，有时甚至对大多数人都是不适合的。＂这些企业的招聘程序非常严格，不仅注重应聘者的能力，而且特别关注应聘人员能否适应企业的环境。这些企业正站在＂人才管理＂实践的最前沿。
在中国这种商业快速增长的环境下，企业人才储备的速度与质量往往成为限制企业发展的瓶颈。
HR.com的高级责任编辑克里尔曼（David Creelman）说：＂突然之间，＂人才管理＂一下子从一个新兴的创意变成了企业的核心职能之一。＂《网上招聘》（Recruiting on the Web）的著者福斯特（Michael Foster）说：＂新一轮的全球性人才争夺战一触即发。只有掌握当代先进技术并最具有远见的企业才能占得先机。＂
中国的企业同样不免陷入这一战争。仅仅两年前，资深招聘人员还把在中国网罗人才视为＂冒险行动＂，虽然存在着很大的机遇，但面临的风险更大。在世界其他地区招聘人才所遵循的规则完全不能适应中国的具体情况。
《人力资源》（HR）杂志的奥弗曼（Stephenie Overman）说：＂在中国，无论招聘任何岗位的人员，都必须调整自己的思路。在中国，人才聘用有自己的一套独特的规则，因此在某些情况下，需要重新审视自己在人才发掘与聘用方面的经验。＂
例如，你必须以最快速度做出聘用决策，以免人才投入其他企业的怀抱。再如，
为确定申请人员提供情况的可信性，往往要对同一人员进行多次面试。无论如何，形势瞬息万变确实是中国商界的主要特点之一。与此同时，在中国的企业很快掌握了这一特性，并迅速做出反应，借鉴世界先进企业的人员招聘技术以适应形势的要求。下面对这些技术进行逐一介绍。
1、建立自己独特的聘用标准，吸收企业适用人才。
上文中西南航空的例子就体现了这一点。企业文化的独特性决定了企业的聘用标准也必须是独特的。克莱姆斯在其著作中写道：＂列出对你和你的企业最为重要的素质与特点，以此作为聘用申请人员的标准。＂
此外，应当学习西南航空的经验，重视人员的无形素质。必须像职业运动队伍一样，不仅在可量化的条件上进行要求，还必须重视对人员的态度、见解及思维方式等无形素质的考察。
2、建立企业的职业品牌。
许多企业花费大量的时间、金钱与精力树立产品的知名度，这样做是理所当然的。但很少有企业肯下大力气建立企业的职业知名度。与产品的竞争相同，在人才的争夺中，企业必须确保自身的职业声誉以及对于人才的吸引力。
Why the Bottom Line Isn＂t一书的作者尤里奇（Dave Ulrich）与斯莫尔伍德（Norm Smallwood）认为，要建设企业的职业品牌，就要树立一个良好工作环境的明确形象。＂只有建立一个可见而积极的员工工作环境，才能使企业受到优秀人才的青睐。＂
衡量企业的职业知名度，可以采用与评估产品品牌知名度相似的标准：认知度、记忆度与认同度。人才战是一项竞争活动，因此还要对竞争对手的职业知名度进行评估，并且据此建立企业的品牌战略，突出本企业与竞争对手企业的区别。
3、确定企业品牌的内涵。
建立企业的职业知名度，就必须确立企业品牌的内涵。在接受Fast Company杂志的采访时，麦肯锡（McKinsey）公司董事迈克尔斯（Ed Michaels）认为，四种企业品牌内涵对优秀人才最具吸引力。
第一：＂与胜利者共同前进＂，对希望加入成功企业的人才最具效果。第二：＂风险越大，回报越大＂，喜欢迎接挑战、希望做出杰出业绩并赢得高额回报的人才最适合这种气氛。第三：＂拯救世界＂，适合具有崇高使命感的人才。第四：＂多种生活方式＂，适合享受更加灵活优越的生活方式的人才。
你希望企业表现出哪种内涵呢？
4、鼓励员工为企业推荐人才。
谁是推广企业职业知名度的骨干力量？答案是＂企业的员工＂。那么，怎样才能促使他们为提高企业职业知名度做出贡献呢？
据Chief Executive杂志报道，德勤公司（Deloitte and Touche）发现，企业在吸收人才方面之所以取得巨大成功，是因为认识到本企业的员工才是最关心企业发展的人，同时也是人才信息的最佳来源。一位公司的经理人员说：＂企业的员工在向企业推荐人员时，决不会拿自己的信誉冒险，因此他们推荐的人才决不会是泛泛之辈。所以，我们需要做的就是鼓励员工积极为企业推荐人才。＂德勤去年一年共聘用了八千五百名新员工，其中两千名都是通过企业员工的推荐进入公司的。
5、对企业优秀人才的特点进行总结，并以此为标准聘用人员。
聪明的企业招聘人员会对企业的优秀员工进行跟踪调查，并总结他们的优点和长处。企业组织工作业绩出众的人才进行小组讨论，总结他们的成功经验，同时利用性格测试对他们的性格特点进行评估，并且以此作为招聘人员的参考标准。
东南亚最大的联合企业之一JG Summit仔细分析了企业中优秀经理人员的背景资料，并据此制订了企业招聘标准，努力吸收符合这些成功标准的人才。例如，早年经历坎坷并最终克服了困难的经历通常说明一个人具备了成功所需要的坚强意志。因此，在调查人才的背景时，企业专门寻找具有这种战胜挫折的经历的人员。
戴尔电脑公司采用同样的方法，确定了聘用经理人员的五大关键素质：快速学习的能力，在多变的环境中脱颖而出的能力，实现目标的能力，解决问题的能力以及团队建设的能力。
这种方法除了能够为企业找到适用人员之外，还有另外一个优点：保证人员之间的相互适应。由于企业的管理团队中的新人拥有相同的背景经历与观点，因此很容易形成默契的合作。
6、公司高层领导积极参与人才的吸收与选拔。
你有多少时间是花费在招聘人员的工作上的？如果你在回答这一问题时比较犹豫，就说明你所投入的时间是远远不够的。既然人员问题对企业意义重大，人才招聘就应当是企业领导层的一项重要工作。人力资源专家尤里其与斯摩尔伍德说：＂你必须亲自出马，搜寻、筛选并留住优秀人才。＂
不仅是对领导层，企业中每一层的管理人员都应该把人才吸收作为本职工作的重要组成部分。思科、惠普、微软以及耐克公司都是这样做的。众所周知，苹果公司的乔布斯（Steve Jobs）经常在会议中途离开，亲自参加重要人员的聘用和挽留工作。戴尔（Michael Dell）也经常在汽车里致电企业感兴趣的人员，力争抢在对手的前面把人才招揽到自己的旗下。
7、由团队自主挑选新成员。
一贯以领导策略为主题的多产作家本尼斯（Warren Bennis）说，引进人才是企业领导的基本职责之一。Strategy + Business杂志曾对他进行采访，询问企业领导如何找到适用的人才并创建一个＂优秀的集体＂。这种集体的力量不同凡响，往往可以在资源有限的情况下取得巨大的成就。
本尼斯回答：＂首先，团队的人员必须志趣相投。这就是说，集体中要有默契的配合，共同认真对待工作。同时，在挑选新人方面，团队必须拥有决策权。有时，新人还必须通过种种考验，才能得到团队的认可。＂
8、＂网上招聘＂：充分利用网络等先进电子技术。
与其他商务领域一样，人才招聘与网络的联系也越来越密切。网上招聘对计算机聘用系统的要求越发明确。
拉斯维加斯Bellagio饭店的网上招聘就是一个明证。据Fast Company报道，有一次，饭店必须在24周之内招收9,600名工作人员。没有电子技术的协助，根本无法完成这一任务。最终，人力资源团队采用网上招聘，以＂完全无纸＂的方式如期完成了招聘工作。
互联网上为网络招聘提供了许多现成的便利技术。充分利用网络资源，一般应采取如下步骤：
●创建网络职业申请系统。
●设计适合网络环境的问卷系统。
●进行网络求职演示并不断改进。
●建立一个时间规划系统，方便求职者在网上约定面试时间。
●面试前进行筛选与评估。
●面试考官利用电脑系统通知求职者以后的安排。
网上招聘的好处显而易见，然而其不足也非常明确。网上招聘为企业中各级经理人员增加了招聘方面的负担，而很多经理人员既不情愿也没有准备好承担这一责任。由于各级经理人员是通过网络进行招聘，人力资源部门就必须努力开发网络招聘系统技术，并对企业经理人员进行相关技术的培训。采取自动化招聘系统，一定不能忽视方法与技能方面的培训与指导。
9、保证企业网站的完善。
通过企业网站进行人员招聘已经不是新生事物了。员工人数在250人以上的美国企业中，有大约五分之四的企业已经采用了这种方法。
不过，对很多企业网站来说，网站的完善性还有待改进。Inc.杂志建议，企业网站应具备下列条件或内容：
●与所有本企业网页的一键式链接
●网站对外招聘栏中公布企业岗位一览，指导申请者通过网页提出申请
●企业效益、企业文化、工作/生活理念、教育培训及个人发展等信息
●详细明确的岗位介绍，最好同时列出薪酬标准
●建立并存储一套职业技能概述，供申请者作为将来的参考
●提供网上求职的技术支持
●通过私人电子信件通知申请人
●支持阅读者推荐朋友或同事
●为注册申请人提供空岗即时通知服务，通过电子邮件自动向申请人通报适合的岗位空缺。
●为每一个岗位提供单独的问卷调查表，方便企业进行人员筛选并帮助确定申请人员适合的岗位。
10、引入＂持续招聘＂。
多数企业现在都是采用＂临急抱佛脚＂的招聘原则。比如说，市场销售经理离职了，企业只得手忙脚乱地寻找替代人员。这种聘用方式叫做＂紧急招聘＂。实际上，还有一种更好的招聘形式，称为＂持续招聘＂。
先进企业招聘的目的并不仅仅是填补人员空缺。这些企业深知，行业中最优秀的人才已经就业。因此，企业会不断物色那些适合本企业的人才，并始终向他们保留工作邀请。企业经理人们也一直在会议或酒会等场合发掘企业需要的人员。这样一来，企业就能对他们进行预先评估，确定他们是否有足够的能力在企业中占有一席之地。
这些巨人企业决不会通过广告招揽人才。惠普公司的一位副总裁说：＂如果你是顶尖的企业，就必然会接触到顶尖的人才。＂
一旦发现了优秀人才，就要与他们保持联系。Electronic Arts公司通过网上申请积累了数千名后备人才的信息。这些申请人已经向企业提交了他们的背景情况与个人发展规划。一旦某位申请人的情况符合企业中出现的空缺职位的要求，企业管理系统会立即通知相关管理人员，迅速启动聘用程序。
11、利用特别测试确定人员的智力与情商适合度。
很多企业都会采用某些测试系统对应聘者的能力进行评估。同样需要测试的还有应聘人员的学习方法、矛盾管理的风格及情商。逐渐普及使用的测试系统主要有Myers-Briggs指标系统、Kolb学习法评估与Thomas-Kilman冲突模式控制系统。但是要牢记，这些测试的意义决不仅仅是对应聘者进行筛选的手段，应当通过测试对应聘者的性格进行进一步的了解。
众所周知，高科技企业通常采用自己专门的评估测试系统，以确定申请人是否具备企业所要求的特殊素质。例如，以搜索引擎著称的Google公司就把自己的创造力应用到新员工的搜索上。据CNET报道，Google公司利用Google实验室的能力倾向测验成果，精心设计了一系列怪异的测试题目和一篇充满玄机的两页广告，并于近期出现在一些技术性杂志上。
Google公司女发言人罗德里格斯（Eileen Rodriguez）对CNET表示：＂这样做有助于吸引各种不同类型人士的注意。我们一直抓住一切机会寻找具有创造力的人才，所以我们总是在不断尝试新的方法。＂
测试有21道古怪的问题，例如：
●以日本徘句的形式描述搜索流量周期性预测的各种方法。
●用三种颜色为一个二十面体着色，每面限用一种颜色，总共有多少种方法？你会选择哪些颜色？
●此处特意留下了一片空白。请任选方式填补此空白。
12、利用互联网搜索引擎对申请人进行考察。
Google公司这样的企业正在采取创造性的方式进行人员招聘工作，而有些企业招聘人员正在创造性地利用Google的搜索引擎。根据《华尔街日报》网络版的消息，通过互联网搜索调查申请人的背景已经成为企业招聘人员常用方法。招聘人员反映，使用这种方法有时可以获得有关申请人的非常有用的信息，而这些信息是无法从简历与求职信中获得的。
一位企业人员经理人对日报记者说：＂聪明的招聘人员通常会通过Google搜索拟聘人员的情况。＂她表示，搜索引擎非常有助于深入了解申请人的情况。申请人的职位越高，有关他的信息就越多。互联网搜索往往比申请人的个人简历更有价值。
13、参与跨行业商务展览。
《亚洲商务》（Business Asia）报道，商业与人才交流会的形式在中国越来越普遍。很多企业利用此类交流会吸引外资，同时寻找本地区及业内的优秀人才。斯通曼（Cliff Stoneman）说：＂这种商展为企业提供了大好的机会。企业不仅可以向人才市场展示自身的企业知名度，还可以向消费者与潜在客户介绍自己的产品与服务。＂
因此，我们的建议是：参加一场跨行业的商务及人才交流会，在参展方和参观者中搜寻人才。这种方法非常有效，因为参观展览会的人有很多岗位可供选择，而尽早与他们接触的企业能够占据优势。这些企业获得了难得的机会向求职者证明，自己才是他们的首选。
14、评估企业的聘用质量。
在成功聘用了符合企业要求的申请人之后，应当利用这一经验对企业的招聘程序进行总结与调整。
《人力》杂志（Workforce）采访了Staffing.org的创建人伯克霍尔德（Nick Burkholder），询问评估企业招聘程序效率的关键指标。对此，伯克霍尔德说：＂最重要的因素既不是申请者的条件，也不是个人履历，更不是招聘人员，而是企业的聘用质量。另一个标准则是企业填补岗位空缺的效率。＂
招聘质量评估的方法是用人员的平均招聘成本除以聘用人员的薪金。＂问题在于，很多企业并没有以个人为单位分别统计，而是把所有的聘用人员合在一起计算了。这就好比拿一辆现代汽车与一辆梅塞德斯比较，虽然价格差异巨大，但是高档产品为你带来的回报也大得多。看起来，企业非常有必要对人员招聘的效率与价值进行评估。＂
Jet Magsaysay系本刊顾问，朱小凡译。