学不会的海底捞人力资源变革

　　1994年，在四川拖拉机厂担任电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。在四川，海底捞是在麻将中自摸最后一张牌和牌的情形。
　　十九年来，已在全国21个城市拥有91家直营餐厅，并在新加坡、美国拥有海外直营店，员工近2万人，年营业额30亿，单店平均日收入10万。
　　一家火锅店的日翻台次数7次；一家旗舰店的年营业额5000万；一家火锅连锁企业的年客流量2000万；一家新店从开店到回本盈利的周期6个月。
　　20分钟，是海底捞规定的员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是海底捞一家店每年在员工住宿方面的成本；100万，是海底捞每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是海底捞为核心高层离开创业时的补贴资金。
　　进入海底捞的两个必须品质：不赌博、孝顺。
　　海底捞的管理层中，除了外聘的采购部长和财务总监苟轶群，剩下六位都是从基层做起的。
　　袁华强，海底捞董事，1980年出生在四川宜宾乡下，1999年中专毕业后被校长推荐到海底捞做洗碗工，2012年起，负责整个海底捞的一线工作。
　　从洗碗工到董事
　　1980年，袁华强出生在四川宜宾乡下。为了生活，一家四口都要辛勤劳作，他和妹妹很小的时候就下地干活。家里为了供他读书，让妹妹很早就辍学。而为了可以早点工作赚钱，他也在初中毕业后放弃高中，到简阳去读中专。
　　他说中专那几年，其实并没认真学到什么，毕业的时候，工作并不好找。那是1999年，简阳的海底捞火锅城已经开了5年，正要在西安大雁塔区开一家分店。于是，他被校长推荐到那里打工。一份洗碗的工作。
　　袁华强：最开始只是去做洗碗工，但这个工作只做了一天，第二天我就被通知录用，调到西安店做传菜员了。现在想起来，当时做洗碗工可能是公司的入职考核吧。我们一起去的有12个人，最后留下的只有7个，现在想想，我只记得那天自己一直在低头洗碗，也不觉得辛苦。
　　在简阳店洗了一天碗后，他就被派到了西安店，从传菜员做起，几乎干过所有的职务。从小辛苦的他，不管做什么都比别人更主动。于是，从传菜员到门童、到会计，再到领班、大堂经理。
　　袁华强：我最开始到西安店是做传菜员，这工作只要不传错就行了，所以我就特别关注别人是否需要帮忙。几个月后，我开始做门童，经常有时间，就帮客人哄哄小孩儿，后来我被安排去做财务工作，跟原来的老会计学了一个多月就上岗了，好在那时单店的财务工作比较简单，我还有1/3的时间在店里帮忙。很快店长又调我回去做领班，而且几个月后又升我做了大堂经理，说起来，我的升职速度的确是快了一点，大概2年多吧，2002年3月，我就被升到了店长。
　　2002年3月，只有22岁袁华强被提升为海底捞简阳总店的店长。但这家店当时业绩并不好，他从重新招聘开始，每天去别家店门口数客人，带着厨师长去试吃，到附近寻找新菜品。同时，推出一系列改革，甚至让服务员在空闲时间去客人家做免费家政。几个月后，简阳店的生意好了起来，而他又被派去郑州开新店。
　　2002年8月，他的老板在地图上画了几个圈，告诉他，从简阳到西安，再到郑州，一路走下去，下一步就会把店开到北京。他还记得，当时老板说：＂你好好干，干不好，我再给你开一家。＂而这种尊重和理解，让他充满干劲儿。他说，其实当时大家都输不起的。
　　于是，8月到郑州，12月开店，他带着工程部给店铺装修，带着18岁的出纳跑各种手续及公关，事必躬亲。然而，很多辛苦的过程，他都不记得了，只是每个时间点他都记忆深刻。
　　到2004年，袁华强在郑州开了2家店，生意都超过同行。随后不久，他被派往北京开店。这年7月，海底捞北京大慧寺路店开业，从此海底捞的重点向北京转移，而他也开始常驻北京，担任大区经理，开很多家分店。2007年，27岁的他拿到每年几十万的年薪，在望京买了200平方米的房子，把家人接到北京团聚。
　　2009年，公司改制，他拿到公司的部分股份，名片上的头衔变成四川海底捞餐饮股份有限公司董事，年薪百万。他开始每天在各个有海底捞的城市飞来飞去。
　　从1999年做洗碗工开始，今天，他负责整个海底捞的一线工作。
　　张勇的管理智慧
　　在海底捞仅有他、太太、同学和同学太太四人的时候，一个做全国连锁的念头已经在他脑子里萌发出来，他任命自己为经理，而非老板。＂老板说明这个店是我的，而经理说明我是管理者，店是大家的＂。
　　张勇对员工很好。海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……
　　独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%，这样海底捞每个店都能保证有30%左右的老员工＂压阵＂，而相应的客户回头率也高达50%以上。2008年北京＂招工难＂，形成了11家餐饮企业抢一个服务员的局面，但是单店服务人员比同业多1/3的海底捞却可以稳步扩张。张勇说：＂因为都是员工介绍自己的亲戚和朋友来我们这的，很好招人＂ 。
　　在九十年代，海底捞大堂经理和店长以上干部的父母每个月都会收到海底捞的两三百元钱，现在涨到四五百了。＂他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱了，所以不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们了。＂张勇的草根智慧让人绝倒。
　　现在，张勇不用自己亲力亲为了，他常去图书馆坐坐。他看过一本历史小说，是日本作家司马辽太郎写的《项羽与刘邦》，其中有些情节后来还在干部会上引用。
　　虽然刘邦从勇悍和仁强两方面都不如项羽，但他在没有见过韩信的情况下，仅仅凭着对萧何的信任就拜韩信为大将军，使得军队战斗力大增；而对于谁都看不起的小人物陈平，身处重围的刘邦将所有银两全部交付于他并派其去完成重要任务，从而使得项羽内部分崩离析。信任和尊重最终让刘邦成就霸业。
　　在自身企业的管理上，张勇真正做到了信任和尊重。
　　1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。＂海底捞＂走出简阳的第一站，选在了西安。
　　踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽＂出使＂西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，＂西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。＂初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。
　　得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的＂特色服务＂，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种＂高成本＂的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！
　　在海底捞，权力不集中在张勇手上，而是分散在各个管理层，甚至就连普通员工也有着同类企业难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权给自己的老客户免费送上一盘菜或者果盘，还可以给不满意的顾客打折乃至免单的优惠。
　　海底捞对管理人员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元以内的费用支出他们不用再请示总经理就可以决定支出，给管理人员充分的信任和经营自主权。但同时公司的财务监督是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银集团理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付。
　　＂我们老板只参与和批准每年开多少店的总计划。具体在哪儿开店，什么时候开店、装修标准都由各大区负责。＂袁华强说。
　　＂按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年的，房租至少两千万，装修也得一千万，这三千万可是看得见的现金啊，但是他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以＂，袁华强称，＂公司会议更不用说，几乎不参加＂ 。
　　＂用人不疑，疑人不用，我充分相信他们，他们谈不下来的合同，我也谈不下来。＂张勇如此回答。
　　越简单的东西越难做好。很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比海底捞多，但是员工还不愿意留下。＂因为他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，你们都是给我打工的。我如果是这种定位也不会给员工那么多权力。但是如果定位企业成一个平台，在这个平台上大家通过劳动改变命运，那么我们对一些别人看来很严重的事情就会觉得无所谓，对一些别人看来无所谓的事情我们会看来很严重。＂张勇说。这就是为什么有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣除相应的工资，而海底捞的员工却能为自己的老顾客免费送上一盘菜。
　　人力资源变革，张勇也许压根儿没想到过这个词，他只有一句话：把员工当人看。在外人看来，这却是变革，多少人学不会。