文化总是胜过战略

　　信任、争吵和照顾孩子。最近在给一些刚组建的团队做咨询时，我常常围绕上述三个方面提出大量的问题。这听上去更像是在做婚姻咨询而不是公司管理方面的咨询，是不是？
　　很多时候，跟我交谈的团队都认为文化很神奇，但最终不会对公司有任何帮助。即使他们认为文化确实很重要，但对于自己公司的文化到底是什么，他们却很难描述清楚。
　　这也就引出了一个问题：文化重要吗？
　　多年前我在圣克拉拉大学（Santa Clara University）的管理学教授戴维·考德威尔（David Caldwell）曾对我说，文化是一种看不见的粘合剂，可以把组织成员凝聚在一起。它包括使命、价值观、工作方式等，它们难以书面化、评估及衡量，因此也难以管理。其他许多专家，如彼得·圣吉（Peter Senge）、约翰·科特（John Kotter）等，就是在这种理解基础上添加了一些复杂的、有细微差别的概念，但是考德威尔的＂看不见的粘合剂＂这一理论十分准确地诠释了文化这一概念。
　　文化的＂无形性＂让许多管理者将其视为一个轻松随便的话题，但正是它决定了我们如何完成各项工作。例如：
　　我们彼此信任吗？我最近合作过的一个团队让我联想起一帮6岁孩子踢足球，每个团队成员围着问题讨论就像孩子们围着足球踢玩。他们一起移动，以免跑丢了脑海中的那只＂球＂。在这种文化下，每个人的位置都是不确定的。这种＂我们一起参与＂的文化规范当然体现了平等，但无法支持专业分工、扩大规模或职责分配。我担心，随着团队成长，当大家不能再聚在一起时，他们就会失败。当他们挤作一团时，其实就表示他们不知道怎么去相信别人能做好他们那份工作。和许多团队一样，他们不懂得如何放手让其他人去做自己的工作，因此也就无法扩大结果。
　　分歧意味着什么？我们都知道，为了实现最佳创新，我们都希望最优秀的创意能够胜出。但是，有时候从我们的表现来看，好像只有当这个创意是我们自己提出来时，上面这一点才成立。最近，某个团队的两名成员在某件事上出现了严重分歧。两人都有事实证据支撑自己的观点，也都是为了公司的利益。两人都认为自己＂有理＂，要首席执行官直接选出胜利的一方，让失利一方认输，最好直接走人。如何对待意见分歧和持不同意见者，也是公司文化的一部分。如果团队不知道如何处理意见分歧，芝麻小事可能就会演变成生死大事，或者反之，被动进攻性会悄悄发展成一种无论如何都要避免公开分歧的机制。
　　谁照顾孩子？最近，在一家拥有5万多名员工的公司里，某个团队描述了一个情况：公司有个团队尽全力快要达到阶段性目标，之后就可以把项目交给其他团队，可是他们却在最后一刻放弃了已取得的成果。他们以＂照顾孩子＂作为类比表达了内心的不快。＂即使知道我们的共同目标是培养孩子上一所好大学，可是你会像我一样照顾孩子吗？＂当＂孩子＂或在这里是指业务绩效不是由大家共同拥有时，事情很容易就这么漏掉。事实上，在我们高速发展的世界中，多数企业问题都是发生在各自为政的部门之间或无人负责的＂空白点＂上。
　　如何完成工作推动着企业的业绩。信任、冲突解决和共同拥有这些问题，是团队完成工作的基础。文化就是一整套习惯，它们让一群人通过假设而非谈判来进行合作。根据这个定义，文化并不是指我们说了什么，而是指我们自觉地做了什么。健康的文化能促进成员共同创造，而不是孤身奋战。集体创造的成果总是要比个体成果简单相加大得多。如果我们只得到2+5+10=17，就没有获得任何协同的好处。我们要追求的是2*5*10=100，这样成效就能大增。文化会推动或阻碍企业职能的发挥。弄清楚组织中制约发展的领域，你就可以加速创新和发展引擎，并最终取得财务增长。
　　斯蒂芬·萨多夫（Stephen Sadove，Saks公司主席兼首席执行官）对文化推动财务增长表示认同。他在《纽约时报》（New York Times）一次采访中指出：＂文化推动创新，事实上文化能推动你在公司里要实现的任何事情，如创新、执行，什么都行。而这些又会推动财务业绩。我在华尔街做演讲时，人们总想知道你的财务结果、公司战略、面临的问题，以及为推动业务发展所采取的各种举措。从来没有人问你文化、领导力和员工方面的问题。然而，人们应该关心的恰恰正是这些问题，因为是员工、领导力和创意最终推动了财务数字和经营结果。＂
　　我们能够看到工作业绩的外在表现，如产品出货量、订单收入、每股收益，因此我们可以在分析师电话会议和管理层会议上讨论这些数据。但是，我们几乎看不到，也肯定无法衡量优质产品、收入或每股收益背后的文化因素。不过，这并不表示我们就无法破译文化。
　　经过20年的战略研究之后，我可以说：文化总是胜过战略。一旦与文化割裂开来，再好的战略构想也没有任何意义。如果战略与人们的信念、行为或决策方式相冲突，那它注定会失败。相反，具有强烈文化意识的团队则能够将平凡的战略转化为成功。而要取得业绩，执行也很重要。确实是这样。