选定合理性的绩效考核时间

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。余红光老师认为在一个企业的价值创造过程中，存在着＂20/80＂的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上＂二八原理＂同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。(六)树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标(利润指标、成本指标等)权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。确定合理的考核周期。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。选择合适的考核指标。企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核管理体系的基础。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：(一)确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效考核管理体系治理工作起到很大的促进作用。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。因此对于企业的员工绩效管理，决策者应具有积极的回应和前瞻性，从而提升企业的核心能力和竞争力。4等或＂优秀＂：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识?p技能和能力?p工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。
　　第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。企业应建立健全绩效管理责任体系。开发员工潜能。一般而言，只要数据全面，方法科学，沟通好，目标问题也是可以协商到位的。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。总结企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。
　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在这里，我们可以采用分值区域与文字描述结合的方法来对绩效等级进行划分，这样就可以避免上面这种情况。解决方法：强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。这些指标就是员工考核的要素和依据。