国企改革中如何推进核心员工的激励机制
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上海纺机曾占据我国纺机行业的半壁江山，在我国纺织行业发展历程中发挥了非常重要的作用。但是，作为一个老的国有企业，随着市场化竞争的日益激烈，由于体制的束缚，国有企业的竞争力在许多方面逐渐减弱。近年来，集团将核心员工的打造作为人力资源开发的重中之重，通过加强核心员工的管理、考核、培育、激励等手段和办法，已经形成一定工作机制与制度，为企业可持续发展做出了贡献。目前，集团面临新一轮的改革，企业将如何推进核心员工的激励机制呢？本文选择集团下属的5家有代表性的生产企业为例，就此问题谈一些自己的看法。
一、核心员工的界定与构成
核心员工是指具备较强专业技术、管理能力、技能操作能力，拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，为提升企业核心竞争力和企业的可持续发展做出贡献的人才。
在竞争激烈的人才市场中，谁真正地拥有了核心员工，谁最终就会在看不见硝烟的市场竞争中占据主动。截至到2014年底，5家企业共有核心员工210人。由于各企业生产经营模式不同，且近年来调整力度大，为此，各企业在对核心员工的界定上存在一定差异，但其岗位大类分布却是一致的。
1. 集团核心员工的岗位分布状况
从下表可以看出，核心员工占从业人员的比例为19%，该比例按照意大利经济学家帕累托的＂二八法则＂来讲应该处于较理想状态。集团应该将精力集中到核心员工身上，建立有效的收益分配机制，采取有效的跟进措施，防止核心员工的流失。
2. 集团核心员工的年龄分布状况
从下图数据可以看出，目前核心员工主要集中分布在40～50岁以上这一年龄段，显示要根据核心员工的年龄特点，建立相应的激励措施，保证核心员工的积极性。
二、核心员工激励机制现状
激励机制的好坏，直接决定着企业能否团结员工、凝聚人才，决定着企业的生存与发展。目前集团主要实施以下几种激励方式：
1. 薪酬激励
集团下属各企业均对核心员工实施薪酬倾斜原则，核心员工优先享受岗位增资倾斜政策，享有相应的项目提成奖、新产品销售提成奖、销售业绩考核奖等。
2. 晋升激励
职务晋升是企业对员工工作表现的最大肯定，体现企业对员工的高度认可。目前，各企业对职位晋升激励机制大致如下：
技术岗位：设计员——助理设计师——一般设计师——主设计师——主任设计师——副总工程师——总工程师。
管理岗位：一般科员——主管科员——经理助理——副经理——经理——总经理助理——副总经理——总经理。
其中：营销岗位：营销员——营销主管——区域营销经理——大区域营销经理——营销副总经理——营销总经理。
技能操作岗位：无等级技工——初级技工——中级技工——高级技工——技师——高级技师。
3. 培训激励
优先向核心员工提供各类个性化培训机会，如出国考察机会、攻读研究生、高级职称培训等。每年拨一定比例的培训经费用于核心员工的相关培训，保证每名核心员工每年能参加1-2次的培训。
4. 荣誉激励
集团每年都会根据绩效考核的结果及取得的成绩，对表现突出的个人授予优秀员工、追梦之星的荣誉称号，核心员工享有优先权。
5. 成果激励
根据集团发展需要，每年都会对在技术攻关、技术创新、管理创新、外贸创新等方面的核心人才实施奖励，提高他们的创新能力和创新激情。
三、核心员工对激励机制的反映
去年人力资源部门围绕近几年实施的激励奖项，通过定量定性分析，并结合座谈交流所得到的信息，了解到集团及所属企业核心员工对当前激励机制的现状主要有以下几种反映：
1. 薪酬结构不合理，激励效果不明显。不少核心员工认为现在的薪酬与外部同岗位相比没有竞争性、基数太低。薪酬分配难以体现劳动复杂程度强弱的优势对比，干多干少收入差异不明显、薪酬结构不合理，从而削弱了薪酬的激励功能。
2. 个性化培训有局限，激励的有效性不足。30岁以下的核心员工最渴望岗位培训和学历培训，30-40岁核心员工最希望通过项目锻炼提升能力，40岁以上各个年龄层次的核心员工都对岗位专项培训和职称培训的诉求最大。当前集团虽然会对部分核心员工提供个性化培训机会，但数量毕竟有限，企业还是以简单的不定期培训为主，培训方式也以内部培训为主，外部培训为辅。
3. 选拔氛围营造不够，存在＂最后一公里＂现象。企业对于是否公开核心员工队伍建设工作、选拔机制、将核心员工名单公布到全体员工等存在忧虑，担心公开后会影响非核心员工的工作积极性；同时需要形式多样地进一步加大和完善对核心员工，包括延伸到核心员工家属的人文关怀等举措，让他们感受更多的关怀。
四、对核心员工激励机制的分析
集团下属各企业基本上都是国有老企业，现行的激励机制是在过去几十年的传统基础上不断发展演变形成的，期间受到国企减员分流、国资国企改革等种种因素的影响，对激励机制的市场化、关键点较少有过系统研究和大胆创新。
1. 激励考核制度不完善。个人绩效是企业奖惩的依据，但目前，各企业锁定的＂关键岗位目录＂中，对核心员工没有明确的、可测量的绩效目标，绩效评价标准不严谨、考核的内容不完整等问题的现实存在，使得核心员工的绩效不能被全面地、客观的评价出来，这在很大程度上影响了考核结果的真实性和准确性，导致核心员工的积极性大大受挫。
2. 激励方式注重偏面性。一是忽视了负激励的作用。目前的激励机制都是清一色的正面激励。即使在质量、安全等方面对一线职工有一定的惩处制度，但由于拉不下面子或涉及到方方面面的关系，也难以罚到位。只有奖励，没有惩罚。二是忽视了物质以外的奖励。物质激励固然很重要，但同样不能忽视精神鼓励的作用，培训、旅游、调岗等手段，对核心员工有明显激励作用的方式、方法，值得重视。endprint
3. 缺乏有效的沟通反馈机制。在整个对核心员工进行激励过程中，缺乏沟通反馈机制的构建，导致员工处于一个封闭的环境中，特别是对那些核心员工来说，缺乏必要的沟通，没有使沟通贯穿于整个激励过程中，极大的影响了他们的积极性。据调查，超过70%的核心员工认为他们对组织负有责任，但只有30%的人认为组织真正关心他们。因此，保持良好的沟通，了解核心员工们真正需要的是什么非常重要。
4. 注重外在激励而忽视内在激励。客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。就企业目前对核心员工的激励机制来看，不管是薪酬，还是职位晋升、荣誉、成果等激励，主要是外在激励，根据企业发展需要而给予，而较少考虑核心员工的内在精神需求，并且忽视了很重要的一点：核心员工对企业的认同。如果核心员工对企业宗旨和企业文化不予认同，就很难让核心员工为企业发展不懈努力、贡献自己的所有才智和能力，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念。
五、推进改革中企业核心员工激励机制的思考
目前，集团共有近2000人。从总量来看，人员并不多，但是结构不合理。一体化运作后，我们要强化和注重＂两头＂，即技术研发和服务，所以＂两头＂的队伍需要壮大。另外，随着生产加工社会化模式的转变，必然会带来质量管控的问题，所以，质量控制体系岗位上也需要人才。因此，我们首先要根据目前的改革要求调整关键岗位目录，其次重新评定核心员工。同时，继续加强核心员工的培育和各项激励机制，树立以人为本的管理理念，仔细分析企业激励机制中存在的问题，并针对问题提出相应的对策，从而促进企业健康持续发展。
1. 核心员工激励机制的原则
我们推进核心员工激励机制的原则主要有三点：
①顺势而为原则。即紧紧围绕纺机制造精细、高端的发展趋势和企业可持续发展的改革形势。
②市场化原则。即融入人才竞争市场化的大环境，运用现代人力资源管理手段，以市场化的手段选拔、培育、留住人才。
③多元化原则。即运用多种手段完善激励机制。
2. 核心员工激励机制的对策
①完善绩效与报酬充分挂钩的分配机制。首先，我们对现有的人力资源基础管理进行完善，具体来讲就是对岗位职责和岗位工资体系进行完善。我们将完善岗位职责作为完善绩效管理的起始，将每一名核心员工（不仅限于一线核心员工）的职责尽可能地量化，并形成易于操作的考核体系。如：将企业内的核心员工进行分类，根据每一类每个岗位的职责，细化其工作质量要求，结合企业年初预定的经营目标（经济指标和主要工作），从资质、素质、能力和个人绩效方面予以量化和考核。其次，对岗位工资体系进行完善，通过对各个岗位贡献度的评估，拉开岗级划分差距，通过对工资固定部分和变动部分的调整，大比例地设定与绩效挂钩的变动工资部分，切实体现按劳分配、效率优先的分配原则，促进劳动力资源的优化配置，调动核心员工工作的积极性和创造性，从而发挥工资的＂经济杠杆＂作用，分配时凭数据说话。再其次，我们注重岗位绩效工资制，以岗位分析和评价为核心，理顺不同岗位之间的工资分配关系，在分配机制中充分考虑经营者、专业人员、技术人才和一线工人的知识、技能和管理能力等因素，优先与市场接轨。有条件的企业，甚至可以引入劳动力市场价位，核心员工优先与市场五十分位对接。
②形成正激励与负激励相互补充的激励方式。在当前清一色的正面激励形势下，我们要改变激励的方式，应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。一方面解决负激励效应问题。另一方面，正面激励要多样化。如：把组织核心员工培训、旅游，给核心员工调换高一级工作岗位、升职的机会，尤其是要加大对核心员工的培训力度，将培训经费中的60-70%用于核心员工的培训，并根据不同年龄段核心员工的培训需求制定培训计划。方式上要采取＂请进来，走出去＂的方式，在出国培训（学习）人员中，保证核心员工占85%以上，从而形成＂好好工作——获得培训——更好地工作＂的良性循环。
③建立良好、无缝的沟通反馈机制。良好的沟通能够使企业管理者了解核心员工的价值观和需求，调整相关政策，增强企业凝聚力。
首先，构建核心员工建议通道，鼓励信息双向无阻碍流动。在新一轮的改革中，作为企业的高层领导，应当与这些关键岗位员工就阻碍企业发展的四大瓶颈，以及今后将如何突破瓶颈、提高效率，加速纺机板块的一体化运作等改革思路进行沟通；并通过同核心员工对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会流失人才，以及对职业发展机会、人际关系和工资等的满意度，及时发现问题及时处理，不断促进员工的关系，避免核心员工流失。
其次，应该使核心员工明白改革并不是以牺牲员工利益为代价，明白自己在企业内部所处的位置，了解企业对他们的期望，以及企业想留住他们的意愿，与核心员工建立一种承诺和心理上的契约。目前宝山基地一体化运作正在按预定的计划一步一步执行中，在此期间与核心员工之间的沟通是非常关键的。如果说沟通不畅，可能会使一些核心员工充满了不确定性和对其未来位置的担忧，最终选择离开。因此，企业内部都要保持有效的沟通，这样才能让企业和核心员工有效地达到＂双赢＂。
④加强企业文化建设，为核心员工创造和谐的工作环境。企业文化建设需要营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的氛围，促使所有员工特别是核心员工与企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。
首先，要培养核心员工的归属感。这次混合所有制的改革，将鼓励经营团队的人员持有一定的股份，也可鼓励核心员工持有一定的股份，让核心员工有机会参与各种重大问题的讨论，享受到改革的红利。这样核心员工就会感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行事的雇员，从而使核心员工认同企业的改革思路和经营理念，产生对企业的认同感和归属感，激发出核心员工更大的工作热情。
其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越是给核心员工压担子，越是能调动核心员工的工作积极性，越是能激发核心员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作成绩给予及时充分的肯定，让核心员工从自己的工作中得到满足感。