如何进行员工激励员工激励的实施

　　显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。 作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。 然而理论需要完备。让我们来看看＂激励的十大法则＂，可以让你能够勾画出一个有关＂你必须做什么来激励你的团队成员＂的完美蓝图。 激励的十大法则 1. 我们需要自身激励来激励他人 2. 激励需要一个目标 3. 激励分为两个阶段* 找到与团队目标相关的个人目标* 向他们展示如何实现目标关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。 4. 激励机制一旦设立，永不放弃这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。 5. 激励需要认可根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。
　　因此，公司需要建立科学的、公正的员工评级和绩效评估制度，并严格贯彻执行，让员工潜意识中形成深刻的印象：只要业绩好，公司就一定不会亏待我。4. 强化素质能力与报酬的关系不同职位自然报酬也不相同，同样职位不同能力水平报酬也不应该相同。因此，需要针对不同职位不同能力素养级别指定不同的薪资范围，从而实现人尽其才，而且做到个人与公司共成长。为了解决这个问题，推荐使用员工个人素质能力模型对不同员工进行分级。与考核类似，级别的认定需要有具体的案例来证明该员工在考核项上是否达到了晋级的最低要求。只有当所有考核项都达标时，才有资格进入晋级评审阶段。5. 薪酬水平略高于市场水平企业薪酬水平与企业自身经营情况、企业外部环境有着密切的关系。在经营状况允许的情况下，需要保证同样水平的员工，在薪酬水平上是中等偏上的。但是大多数的企业都做不到这一点，此时首先是要通过情感因素留人，通过营造良好的团队氛围让员工愿意一起奋斗；然后通过建立激励制度，让优秀员工能获得更高的回报；最终解决之道，是通过提高效率或升级商业模式获取行业超额利润，让员工有机会获得更好的薪酬福利。比较忌讳单纯依赖绝对高薪吸引人才的招聘方案，这种不是激励而是收买，这样吸引来的大多是浮躁和功利的员工。这种员工是不会愿意承担什么重大风险的，因为保住饭碗成了他们真正的目标。6. 疏而不漏的惩戒激励惩戒是不得不为的反向激励措施，因为正向激励并不能解决所有问题。企业中经常出现的状况是多做多错，鞭打快牛。而经常偷奸耍滑，逢迎拍马，偶尔出点彩的员工，往往却得到领导的表扬。这种情况出现的次数多了，再老实的员工也滑头了，干活的人自然也就越来越少，搞关系的自然越来越多。
　　所谓＂管理＂，包括＂管＂和＂理＂两部分工作，＂理＂主要是理顺流程和激励团队，而＂管＂则主要是要把控关键环节输入输出结果。除此之外的事情，都可以尝试让员工自己解决，更多采用自我管理和员工相互管理的方式。这样，也能在充分授权的前提下，确保权责平衡，降低风险。通过自我管理机制，可以给予员工＂自由感＂和＂地位感＂，他们更能充分发挥自己的优势。如果能不断分派给他们越级挑战的＂重要任务＂，则更能激发工作热情。4. 尊重激励给员工尊严远胜过给人金钱奖励，尊重是最人性化、最有效、最持久的激励手段。自尊是每个人的基础心理需求，越是有能力的员工自尊心越强。尊重主要体现在下达命令、管控措施、沟通方式三个方面。下达命令的时候，不妨用商量的语气。对专业能力在所做事情方面超过自己的员工，直接授权即可。管控措施是很有必要的，比如授权权限管理、关键环节输入输出等，但是如果把管控手段变成了侵犯下属隐私，甚至利用信息差作为挑拨离间的手段，要想得到员工内心认同几乎是不可能的，这是典型的公器私用，会严重败坏公司风气。再就是主管在责难下属时，要学会留点面子，不用叱责和质问的语气沟通。对犯错的员工，尽可能通过制度进行惩戒，让制度当＂恶人＂，而不是处处＂法外开恩＂，走入小团体主义的漩涡。每个人都渴望得到别人的肯定，尤其是自己看重的人（配偶、领导、长辈等）的肯定。因此恰如其分的赞美，是非常有效而且不可思议的推动力量，能赋予员工积极向上的动力。学会用欣赏的眼光寻找下属的闪光点，不要总是端着一副官架子。这种官僚主义的作风，将让主管越来越孤立，围绕在身边的人逐渐都变成了逢迎拍马的＂奴才＂，而不愿做＂奴才＂的要么心怀鄙视地明哲保身，要么早早远离负能量另寻出路。
　　这种方式与企业接受风险投资是一样的道理，因此企业也应当以引入风投的谨慎来对待这件事情。 而从第二方面来看，如果该人才不认同企业未来，与现有股东无法匹配，也无法与企业长期共同发展，那么该人才引进却可能构成企业巨大的隐患，正如前面那家企业所面临的问题一样。当然，任何人都不可能绝对保证这一点，而且情况的变化也可能引发引进的人才和股东之间的变化，但企业应当在后续各个方面做出安排。 2、选对方式 股权类别有多种，比如期权、期股、实股、虚拟股权等等;受让方式也存在多种，比如现金购买、折价购买、分红购买等多种方式。因此，企业要根据具体情况进行选择。比如对于高级但非核心的人才引进，则可采用虚拟股权，参与分红、但无相关权利，这是一种最为灵活的安排，但激励效果也最差。而相应地，受让人可以以现金全价购买实股，这种方式也就表示他将自己和企业紧密地结合在了一起，这已经构成他的一项重要投资。 股权类别和受让方式可以进行灵活的组合，这样就产生出多种激励效果的股权激励方式。当然，无偿受让并非不可以，尤其对于核心人员并不提倡，因为这种方式实际上是以一种无代价的方式获得，出资与上山入伙纳个＂投名状＂的意义是一样的。