在创业起步时都在用的任务管理制度

　　富兰克林最早将日志工作法推广开来，时至今日，一样的原理，换了个名字，OKRs本质上与富兰克林的日志工作法是异曲同工的。
　　OKRs全称是 Objectives and Key Results（目标和关键结果），源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。
　　概念详解
　　Objectives每一家公司都有在未来一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标往往没那么简单，这需要花费很多的精力去思考和很多的勇气去完善。
　　Key Results但我们假设现在你已经选好了目标，接下来到了OKR另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的（比如你想提升网站浏览量，但不能仅设成＂大幅提升网页浏览量＂，而应更具体一些，如＂日均独立浏览量过1000，相比之前提升50%＂）。
　　基于数值的期望描述能够产生可量化、可评分的结果。那些过于空泛的表述会因为主观的评估而失去意义（这很容易理解。比如＂我想让我们部门的业绩更好＂，年底的时候我的确会这么觉得，但我们可能并不知道这仅仅是因为圣诞节到了而已）。定性描述的目标往往无法展现出我们的真实能力，因为我们它会让我们倾向于发挥最基本的平均水平。
　　比如，如果我设定一个目标：＂培训销售团队＂，之后我很可能只培训1个销售员工就草草了事，但如果我设定一个＂培训50个销售员工＂的Key Result，即便我最终只培训了10个，我也超额完成了10倍的最初目标。
　　OKRs的四个关键要素
　　1、明确O（目标）
　　目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
　　2、对KR（关键结果）进行可量化的定义
　　如：＂使gmail达到成功＂的描述是不合格的，而要采用＂gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户＂。
　　3、OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明
　　在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
　　4、季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分
　　季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
　　相较于KPI，OKR的优势
　　OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
　　与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
　　OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是＂监控我要做的事＂。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是＂要我做的事＂。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。
　　谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
　　如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
　　常见问题
　　1、我应该制定多少OKRs？
　　OKRs 最关键的不是数量，而是质量。
　　思考为了达成商业目标有那些关键的事情你需要做，然后聚焦在这些 事上。并不是所有的关键结果都是等价的，在更加完整的OKRs 序列中，你可以按照从＂必须做＂到＂最 好做＂进行排序。
　　2、应该有个人的OKR 吗？还是只是集体的？
　　这完全取决于你自己。在Google，个人和集体都有OKRs，集体（或者项目、产品）相关的OKRs 的清晰定 义要更加重要。团队中的个人需要很清楚他们将如何为这些目标而努力。 个人OKRs 服务于个人发展。每个人需要找到如何在自己的专业领域内提升，对于经理人员，通过个人OKRs 的设定也能帮助你成长，以及在未来的周期中更合理地形成集体的OKRs。
　　案例：
　　Uber
　　下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象：
　　为了防止部分小伙伴看不懂，我给大家来一份中文版的：
　　我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？我们来这样设立OKR：
　　Objective 目标：招募更多的司机
　　• 所有地区的司机基数提升20%
　　• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时
　　Objective 目标：提升地区覆盖
　　• 上海的覆盖率提升至100%• 所有活跃城市的覆盖率提升至75%
　　• 交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下
　　Objective 目标：提升司机满意度
　　• 定义并评估司机的满意指数
　　• 提升此指数到75%以上
　　通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：
　　1. 我们清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急；
　　2. 我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准；
　　3. 相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。
　　Rick Klau是google venture的合伙人，就是他首次将这套制度曝光出来，下面这段视频课程就是Rick Klau在一次演讲中亲自系统讲述了google公司内部实行这套制度的理念与执行细则。
　　《How Google Sets Goals-OKRs》课程地址
　　Rick Klau在演讲中给出了一个okrs的执行模版样本，感兴趣的朋友可以到下面这个网盘地址去下载：
　　《创业公司OKRs模版》网盘地址
　　关于okrs任务管理制度，我本人也是正在学习中，在墨加上建了一个资源集，专门搜集整理相关的高质量的参考资料，感兴趣的朋友可以一起私信交流。
　　《OKR制度参考资料汇总》资源集地址