孙陶然创业是一种心态职业即创业

　　《电脑时代周刊》，
　　亚太地区第一大公关顾问公司——蓝色光标，
　　中国最早的DM杂志——《生活速递》，
　　北京恒基伟业的＂商务通＂，
　　遍布大街小巷和家庭的卡拉卡刷卡机（POS机）……
　　都出自他手；
　　他还是北大光华学院EMBA特聘导师，
　　多家企业的营销管理顾问。
　　他就是43岁的孙陶然。
　　创业不可能被指南
　　过去20多年的时间里，我参与创办了6家企业，里面有很多的经验教训。我的《创业36条军规》出版发行，创业内容非常全面，从选择创业的机会一直到建立公司管理公司的九大问题以及资本运作，方方面面都涉及到了，而且全是实战经验，可以说都是干货。我认为它不是一个行动指南，应该是一个工具书。整个创业过程中，你企业的各个阶段碰到的所有问题，对于很多创业者来说都是第一次碰到。
　　创业是不可以指南的，每个人的创业都是不同的，所有的路都需要你自己去走。我只能提供我的经验和教训。
　　创业环境已经改变
　　20年前，大家都是拿自己的一些积蓄或者借钱创业，现在所有的创业已经有各种各样的资本深度介入，这是第一个差别。
　　第二个差别，对创业成功的渴望大大提高了。在十几年前的时候，我认为我们当时心里想的可能是我用五年、十年、十五年的时间把我的企业做到一个什么样的规模；现在的创业者上来就想，我能不能用三年五年的时间就把我的企业做上市，大家对于整个企业发展速度的期望比以前大大提升，这里面有好有坏。
　　职业即创业
　　我是87级北大经管系，毕业前十年也是从基层一直做到副总，之后才独立做公司。我从来没有认为我打工过，我认为其实从工作的第一天起自己就在创业。
　　其实创业分两种，一种是形式上你自己开办一个企业或者你跟很多人一起开办一个企业，我们一般把这个理解为创业。另外一个层面，其实创业是一种心态，如果你在去负责一件事情，并且你认为这摊事情就是你自己的事情，你就要把它做到极致的话，这种心态是一种创业心态。前两天我去参加蓝色光标的年会，其中一个小伙子讲得非常好，他说我没有在为任何人打工，我在这个公司打工有一个梦想，之所以今天所有人在一个办公室，因为我们所有人有一个共同的梦想。我认为他的这种心态就是一种创业的心态，我当年大学毕业之后我进入到第一家公司，很快我就独立去负责其中的一个部门，又很快就去独立负责下面一个子公司。虽然那个时候从股份上来讲我并不拥有那个公司的股份，但是我认为我从工作的第一天起我就是一个创业者的心态，我就认为我所做的事情就是我自己的事情，我要像对待自己的事情一样全心投入做到最好。在我的概念里面从来没有认为自己打过工，虽然在最初的三年五年里面我并不拥有任何我做的那家公司的股份，当然后来我们组建新的公司包括做改造，我们就都成为了股东。
　　创业是一种心态
　　我认为首先是一种心态，你是一种打工心态还是创业心态。其次才是一种物理形式上的你是自己去开办了一家公司还是你在别人的公司里面去工作。
　　不是所有的人都适合创业的，适合创业的人有一些特质的。创业者需要一些天生的特质，比如你首先必须是一个胜任的领导者，反之你不会胜任创业者的职业。它还对你有非常多的考验，比如你的耐力、你的战略眼光、你的胸怀。最后是解决一个问题：因为创业是带着一群未知的人去一个未知的地方，在前进中，需要你不断调整不断随机应变，这个时候你的判断力、你的决断力、你的执行力这些因素非常重要。
　　创业是一种生活方式
　　所有的成功都需要一点点的运气，但是反过来不必把创业搞得那么血忽拉的。创业就是一种生活方式，有人就喜欢创业，所以他就去创业了。生活方式其实没有好坏之分，只有你喜欢不喜欢。首先是喜欢，第二个是适合。
　　好的创业者都是战略家
　　我大学毕业到四达集团公关部，第二年四达成立了四达广告公司，我当时当常务副总。所以从工作的第一天起，我一直认为我在做一摊事业，并没有关心打工好还是创业好。从第一天起我就认为工作的事情是我的事情。
　　我20年里创立了6家企业，而且每家在自己的细分市场里都名列前茅，包括蓝色光标，包括现在的拉卡拉，领域也是跨度蛮大的。首先这其中一多半都是我的合作伙伴们冲在前面。
　　我认为这个世界早已经不是一个人单枪匹马的时代，做事情做任何一件事情你都需要一个团队。我组建任何创业方向的时候，首先考虑的是团队。这6次创业我是和6个团队6批伙伴一起做的。
　　为什么我会横跨这么多领域？其实两个因素。一是不同的伙伴会看到不同的领域。二是我本人喜欢不断挑战。第一个10年，这种轨迹非常明显。我们第一个项目是和《北京青年报》一起做的《电脑时代周刊》，第一年非常有挑战性，我一直冲在最前面，第二年我们就已经快速上升，开始培养我的接班人，第三年完全可以交给我的副手了。第二年我们就在考虑新的增长领域在哪里，开始规划了生活速递、蓝色光标这些方向，它们稳定后，我们又开始考虑恒基伟业。
　　我希望副手可以领军，我能够有精力做新方向，考虑战略方向和执行力。这才是一个领导者该做的事。
　　北大企业家成长记
　　北大87级出了一批企业家，李彦宏、创立蓝色光标的赵文泉、西藏旅游的欧阳旭，金银岛的王语红……我们这一批人念大学期间是1987-1991年，横跨了1989年。第一，北大给了我们所有人有一种超常的自信。我认为自信是一个人在生活和工作中非常重要的品质，你如果不自信的话，很多你能做成的事你也做不成。第二，北大给了我们非常好的眼光眼界。当年各个行业里面最牛的人都去北大做讲座，我们接触到的全部是各个领域里顶尖的实干家、理论家。第三，北大给了我们一批很好的同学和老师，这些人相互影响。再有一个，当我们1991年毕业分配的时候，更多的人要么出国要么下海，很少进政府的，这也是我们从企业界里面出来比较多的人的原因。
　　36条军规不仅仅适用于创业者
　　它其实不是写给别人的，它首先是写给我自己和我自己的团队。我知道应该是往这个方向去做，但关注建班子和带队伍是长期要做的事。
　　我倡导＂1/6生活理念＂。我认为人生包括工作和生活，生活应该是全方位的。大家应该把1/6的时间放在户外，如果你真的到青山绿水间去徒步越野穿越，你会体会到完全不同的一种感受。我们本身就来自大自然，肯定要回归大自然。其他还有五个1/6的时间需要做你的事业，需要回馈社会需要照顾你的朋友家人，我并不赞同工作狂。
　　作为一个领军人物，你更重要的是想清楚战略、思路，而不是事必躬亲。你应该参加一些社会活动，应该加入到一些圈子里面。比如像我们创业板董事长俱乐部、创始人俱乐部、北大企业家俱乐部，每次的活动大家就是喝茶喝酒之间的聊天，都会带给你很多的启示，无论是经济上的理解、行业上的动态、管理上的理解。＂看得远、理得清＂，这是领军人物重要的功课。
　　回归商业本质才可长久发展
　　现在是信息的变化的时代，看报纸看电视，看网络看微博。整个的商业环境也发生了非常大的变化，原来都是现场交易，现在大量是电子商务。
　　未来的发展，一是返璞归真，考虑商业本质、商业模式，它一定是你要有合理的利润空间。二是会有一些优秀的企业杀出来。
　　创业最可怕的是挣扎
　　就是说你半死不活，公司说好不好说坏不坏。然后你每天拼命干，这一年下来才有一点点的盈利，这是最可怕的。因为你就被陷在这里了，你必须每天都在去做这件事，你就不能去做别的事了。这件事不好不坏是最可怕的。
　　这时候要做一个判断：到底这个事行不行，一旦不行，就要放弃，为了维持的坚持是没有意义的。一旦你认为需要调整，就应该立刻舍弃该舍弃的东西。比如解散班子，或者重新组合。把解散的班子给他安排一个好去处，礼送出境。你处理得好的话，对留的人和走的人都是更好的选择。
　　创业前先学会当员工
　　我认为，应该先工作再创业。如果重走一遍，我大学毕业后会在前两年到外企工作，学习国际上的管理、作业流程这些东西。学完了之后再杀到中国的市场上，做土鳖也好，创业也好，你会学贯中西。我个人的职业生涯里边缺了那一环。作为创业的人来讲，不管是哪种类型的企业，你先去里边工作两年。你看一下企业运行是怎么回事，实际接受一下当员工的这种训练，然后你再去当老板，可能入手会更快一点。
　　创业只是一种做事
　　不要把创业想的那么复杂，创业就是做一件你很想做的事情，其实涉及不到实现自我价值，为社会创造财富、就业机会，那都是附带的。不是所有的人都适合创业，不是所有的创业者都适合当头。我们就碰到过这种例子，我们几个创业者都不适合当总经理，我们一定要找一个人过来当我们的总经理。那这样的公司就做得很成功。
　　领导者首先应该是一个让别人服气的人。这样的人应该具备什么素质？有很多的维度：第一位的是眼界、眼光。你要比别人想得远、想得多。第二是＂舍弃小我为大家＂的心胸和胸怀。所有的领袖都是忘我的，他的脑海里边没有我，只有我们这个团队，这点也很重要。
　　什么时候创业
　　创业者最需要具备的优秀品质是什么？我想应该是坚持，坚持别人所不能坚持的，比如说忍耐，能够比别人多忍5分钟，比别人多投入10%、20%的心血。
　　什么时候开始创业更好，我想应该有两个标准，一是主观上你特别冲动地要创业。二是客观上要有工作经验再创业。我觉得任何时候创业的机会都很多，现在是更多了，需求也越来越多。因为资讯更加发达，包括关于别人的创业经验、理论依据等等。每一种需求其实都是一个创业机会。只要你抓住一个需求，满足这个需求，你就找到了一个创业的点，所以讲机会更多。
　　不要为了谋生创业
　　如果你觉得找不着工作才去创业，那你趁早别干。打工肯定比创业容易多了，对不对？总经理是天塌下来得撑着的人。遇到问题，总经理跟谁说呢？没人说。所以打工要比创业容易得多。也不要理解说我摆个摊就是创业。
　　为了解决就业问题，我们很多领导鼓励大学生创业，我认为那是害人嘛。一个大学生如果进入到公司去工作，每天跟他打交道的都是什么人？他去路边摆个摊，每天他跟谁打交道？你把自己的起点降得太低了。跟什么素质的人在一块，就决定你未来的素质会是什么样的。不要为了谋生去创业。但是，一旦你创业了，公司只要一开张，你就有了责任，就是跟着你干的人。你把人家忽悠来了，人家跟着你做，你得对人负责。当企业达到一定程度的话，你的一举一动已经关系到社会上的很多人了，那你就有社会责任了。越往后走你责任越大。但是千万不要刚开始创业的第一天起，就立一个什么共产主义远大理想，觉得全人类缺了你不行，那你就死了。就是你先管好自己，这个也是西方经济学的一个核心，你先管好自己就是对社会的最大贡献。当你有了余力，你再去帮一下别人。
　　女性创业的优劣势
　　女性创业有优势有劣势。优势是你的性别对你多一些关照或者说温柔。劣势的话就是在内部管理上，因为女性的脾气和特点如果带到公司里边，对管理会产生不太好的影响。比如喜欢使小性子。至少对我而言，如果我在市场上碰到的竞争对手是个女孩，我肯定未战之前先让两分。
　　创业融资的原则
　　投得起，或者借得到，你不干，让投资人投给你，他会很顾虑。我认为首先应该把你自己的力气用尽了，再去找投资。
　　融资时，你首先要想清楚，我的商业模式是什么。很多人融不到资，原因是你根本没有想清楚你要做什么。投资人每天要看很多的项目，他形成了他的几个标准来衡量你。
　　你要找对投资者。这就跟追女孩儿一样，追已婚的肯定是没有结果嘛。不同的基金，他投的行业是不一样的，投的企业的阶段不一样，投资的规模也不一样。你如果找错了的话花多长时间都不会有效果。
　　创业前一定要定规章制度
　　合伙创业，最好的办法是在大家决定创业的时候，就订立一个约定。一群人创业，章程很重要：决策的时候，我们应该怎么决策；出现分歧的时候，应该怎么分析；方向不一致的时候，我们应该怎么分手……把所有这些东西约定清楚，会比较好。
　　我们自己也吃过这种亏。因为中国人不喜欢谈这些，怕谈没了哥们感情。但是真正从创业角度来讲，最好的办法是事先有约定，到时候按照约定走是最好。
　　创业初期就要重视战略
　　照小公司去做。你的市场战略是什么？你怎么处理公司和政府、和对手之间的关系？要处理好这些关系，不管你的公司规模多大，你都要把自己当做小公司。什么叫小公司呢？就是一个人可能身兼三职，很多事情的流程可能界限不是那么清楚，是大家一起冲一起上。什么叫大公司呢？一个萝卜一个坑，丁是丁铆是铆。所以创业初期一定要就是大公司小做，你可以把自己想象成一个大公司，也可以追求是一个大公司，但是你一定按照一个小公司去做。
　　有一本书写得特别好，但翻译的不太好，它就是《自下而上的战略》。创业期的公司谈5年目标没有任何意义。
　　创业初期的公司就是应该发现用户的一个需求，然后你找到一种办法，满足这个需求。你的战略是什么？就是集中所有的资源、力量，把这件事做好。而不是我的几个阶段要做多少的营业额。
　　创业要先建队伍。柳传志的观点就是：建班子、定战略、带队伍。我喜欢的一句话叫做：创业是带着一群不认识的人，到一个未知的地方去。往前走的时候，你不断吸收你不认识的人。队伍最重要。走的过程中，你不断根据市场的反馈调整思路。
　　很多最终成功的时候，和他创业初期想做的事完全不是一回事。所以这是说你的这支队伍在打仗的过程中，根据战斗的情况不断地调整行军路线，最后取得了胜利。
　　创业的最大难题是不懂管理
　　我在北大学的是国民经济管理。就是怎么样管这个国家的经济。我们的老师都很厉害，比如厉以宁。但是，当我成为总经理时，我不知道管理应该从何入手，我没有任何的概念，好比建筑师的脑子里根本没有房子的样子。1998年，我的同学在联想，柳总正在抓管理，管理部做了一个管理大纲，包括很多管理文件。我就偷偷复制出来一份，然后我每天研究，反复翻译：为什么这样定接口，什么叫流程，那本东西我圈圈点点很多很多，后来我在2004年见到柳总的时候，把厚厚的一本送给他，他一看上面已经被我加满了批注。我最初管理的那四五年，一直是按照联想的管理大纲揣摩的。
　　联想的管理，既符合管理的理念，又有非常强的实战性。比如说，柳总提出来的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，理论实战相结合，你完全可以按照这个做，效果更好。
　　有60%的成功可能性就可以创业
　　为什么呢？等到这件事情有90%的成功可能的时候，那肯定不归你干，那肯定归某某的儿子，比如李刚的儿子或者什么的他们来干。
　　如果有80%的成功可能，那肯定是腾讯等大公司去干。
　　有70%的可能的时候，那肯定我去干。因为我经验、人脉、钱都比你多。
　　什么时候应该是你去干的呢？有60%的可能你马上就动手。
　　创业公司一定要有老大
　　创业性公司是不能搞民主的。尤其是公司起步的一年或者两年。如果创业的合作伙伴搞民主，这个公司很难做起来。承担责任后，老大不能推卸。不可能大家集体商量怎么办就大家一起定，不是这样的。在中国土地上，成功的公司都是跟一个人的名字联系在一块的。比如说联想柳传志，海尔张瑞敏。所以团队的领袖非常重要。
　　带好肯跟着你干的人
　　小公司初创的时候就是招不到人。人家凭什么来你这？他不会来的，你也不要去指望来。那就是能找到什么人就用什么人。这里边就像我们当年最早做的时候，后来成长起来的一些人才，什么人都有，有我同学的弟弟，走后门说：＂我们实在找不着工作了，到你这来一下。＂最后这个人成长为我们上海分公司的总经理，做得非常好。还有教我开车的师傅，后来成为我们公司里独当一面的副总裁。什么人其实都有可用之处，创业初期，不要想着找张朝阳来打工，这不可能的。你能够找到什么样的人，你就用什么人。
　　既然是只能用这些人，就多花点心思带呗。很多时候，你必须自己去带这些人，你要把这个公司的规矩建立起来。比如说一件事有三个步骤，你自己必须想清楚，三个步骤是什么，形成明确的东西，然后告诉大家，把他们带着成长起来。招不到人是正常的，重要的是把现在的人带好教好。
　　创业时一定要留点现金流
　　创业投资要量力而行，永远要留有一点余力。你看得再准的一件事情，也不应该把全部的钱压上去。你应该留后手。如何处理现金流，取决于你的性格。我有几个＂绝对不做＂：第一，别人做的事我肯定不做。我肯定不会去抄别人，就跟写作文一样。第二，我不喜欢做的，我已经会做的事，我肯定不做。第三，我喜欢做跨界的事，创新的事。
　　创业，传统行业跟创新行业不重要
　　做哪个行业，要看三个因素：自己的爱好，自己的特长，市场的需要。天之骄子肯定选自己爱好的事。你如果三者兼顾，是最好的了。
　　我有非常深的一个体会：创业前两年的公司，不要考虑什么宏伟的战略，那些东西只有害。你就记住一件事，就是突破你的突破点。
　　创业的第一天就规划了愿景的人，基本上都是在骗你的。只有公司每天可以吃香喝辣的了，才开始考虑未来的愿景和战略，然后在传授经验的时候就倒退一下往前写两年。
　　创始人的大忌是亲力亲为
　　创始人要面对各种的人，合作的人、下属、员工等等，那么心态应该如何来调整？创始人的一个最大毛病就是事无巨细，亲历亲为，怎么来调整？
　　领军人物最不能干的事就是亲自动手去干一件具体的事。但这个往往是所有人最习惯的，比如一个创始人是专家出身，他最喜欢干的事就是跟技术人员讨论技术，这是错误的。该做的第一件事是想清楚应该做什么。第二件事应该考虑怎么样把活分下去自己不用干。第三件事是找你缺的人。找钱和找人这两件事，只能是创始人自己干的。
　　一个没有文化的企业肯定是留不住人的。一个企业的战斗力最终在文化上。我理解的企业文化，既包括你的核心价值观，也包括你的方法论、战术原则。再有就是创新，领军人本人的道德观、价值观，比如诚信。
　　与其去整合资源，不如把自己做强，然后以一个开放的心态和模式迎接合作。人脉确实很重要，但人脉又不是可以经营的，多少人认识你、接纳你，这才是你的人脉。这就回到了根上，就是你做人做得怎么样，人品怎么样，人品好别人会愿意跟你合作，把你当做朋友。人脉第一是取决于你的人品，第二是取决于你的成就。
　　五分钟融资是胡扯
　　融资有1%或1‰的概率。它是个小概率事件，绝大多数人就别想了。你认为这种幸运会是你吗？为什么会是你呢？是因为你爸是李刚还是因为什么。对绝大多数人来讲，那不是你的菜，所以你不要去想，你还是要去踏踏实实地做。
　　融资肯定不是越早越好。如果你是投资人，我让你给我投钱，你的第一个反应是什么？肯定是怀疑。你赔了怎么办？第二个反应是要看这件事靠不靠谱，你说的是不是真的。怎么样证明你说的是真的呢？一定是你做出来了多少。投资圈有一句话叫验证，就是你的商业模式有没有经过验证。你验证的越多，他对你后面就越好判断。和投资人谈好，要关注于事。
　　投资人是陪你走一段路的伙伴。双方是平等的，创业者是主体。
　　创业公司要令行禁止
　　很多非常聪明非常有才华的人，经常衡量老板的指示。他认为对的就执行，不对的我就不执行。公司里，误事的坏事的往往是这批人。
　　一个公司，最重要的叫令行禁止指挥有序。不服气，可以离开他，但不能不执行他的指令。在创新过程中，个人和集体都犯的错误，是给自己设限，认为我们这个公司不能去怎么样怎么样。
　　我推荐几本书：《营销战》、《成功广告80例》。