调整恰当的技术指标转化率和质量标准

　　大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业拥有者强而有力的支持和赞同。对于家族式企业来说，不仅薪酬设计很不容易，绩效考核实施起来就显得更加难了。个别的中小企业的机构不够健全，影响绩效考核管理体系的构建。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。即＂360度考评方法＂。可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。设定合适的指标权重和标准。决策者的一举一动牵动整个企业的命运，其态度在很大程度上决定了员工绩效管理实施的成败。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须提高全员的绩效意识，改变固有的观念，搬掉这块绊脚石。要切实搞好绩效考核管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：(一)提升绩效考核管理理念更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。有些企业自以为找到了一个有效的管理＂武器＂，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。4等或＂优秀＂：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。四． 家族企业内部对绩效考核实施的支持度严重偏低其重要的原因，企业内部的管理者们不愿意因为考核而影响到自身长期经营的利益机制，而且家族成员们普遍认为绩效考核没有必要，一个人是否升迁，调级，调薪都因最高老板的意愿就可以。企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。确定合理的考核周期。需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。绩效管理指标制定要严格遵守SMART原则。绩效考核办法中只规定部门内部有绩效优秀者就必须有相应比例的绩效劣者，这样做的目的是薪酬成本的可控。
　　尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。工作流动的核心在于使员工本人的素质和能力能够更好地与相应的工作相匹配。开发员工潜能。绩效优秀者的达成条件设定偏高，区域偏窄，使绩效考核者比较难操作。《5个等级优化员工绩效考核》。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。