建设单位项目成本管理建设单位战略管理的特点

　　加强施工企业工程项目成本管理事施工企业创造经济效益的必由之路，项目成本管理是一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动。小编下面为你整理了施工企业项目成本管理的文章，希望对你有所帮助。
　　一、工程项目成本管理存在的主要问题
　　1.项目成本意识薄弱
　　推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施;工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法＂对症下药＂，致使企业效益下滑。
　　2.成本管理和控制体制不健全
　　企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的＂责、权、利＂不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
　　3.缺乏对项目实施全过程的成本控制
　　项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
　　4.对质量成本缺乏管理和控制
　　对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
　　二、加强施工项目成本管理的对策
　　1.加强项目经理的＂成本效益观念
　　成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
　　2.建立健全组织机构
　　项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
　　3.加强项目成本管理基础工作
　　成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
　　4.进行成本的动态管理
　　对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
　　5.加强质量控制
　　企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加;同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
　　建筑企业战略管理的特性
　　随着企业管理理论和实践的不断发展，企业管理逐渐从生产管理、经营管理进入到战略管理阶段。下面是小编为你带来的建筑企业战略管理的特性，希望对你有所帮助。
　　(一)市场经营战略是企业战略的重点
　　建筑产品的单件性、一次性特点使其生产经营方式具有了特殊性，也就是先有市场再有产品，先有合同订单再组织施工生产，这种特性决定了市场在建筑企业的.龙头地位，市场开拓能力是建筑企业的核心能力。因此，在推行战略管理中，建筑企业要把市场开拓战略作为战略管理的重点和核心，以市场战略不断开拓经营领域，多渠道承揽工程项目。
　　(二)优化产业结构是战略管理的首要任务
　　建筑行业涉及面宽，进入门槛低，竞争强度大，产品同质、产业趋同现象严重，这种现状迫切需要建筑企业进行产业定位和选择，调整和优化产业结构，拓展延伸建筑业产业链，向建筑业上下游相关产业发展，形成符合自身实际和特点的经营格局。从这个角度讲，调整与优化企业的经营结构是战略管理的首要任务。
　　(三)战略管理的动态性更为显著
　　建筑企业上下游产业众多，受国家宏观经济调控的影响较大，建设项目一般周期较长，面临的环境复杂多变，对环境的依赖性也比较大，其生产经营具有明显的动态性和不确定性。因此，建筑企业应更加注重结合形势变化，及时调整企业战略目标，优化内部组织架构，提高外部环境适应力，在动态中强化企业竞争优势的培育和打造。
　　(四)品牌战略是企业战略的重要内容
　　多年来，建筑市场竞争激烈，市场不规范的现象比较多。在国家推行依法治国的大背景下，社会和企业自身对遵法守约、诚信经营、合规管理的呼声和要求日益强烈。重视品牌战略，提升产品服务品质，提高业主满意度和社会信誉，加强企业文化建设，塑造良好企业形象，成为建筑企业战略管理的重要内涵，也是增强企业软实力，促进企业持续发展的有效途径。
　　(五)人才战略具有特殊意义
　　我国建筑企业大多属于劳动密集型，大量使用农民工、临时工和非技术工种工人，人员总体素质和职业素养参差不齐，人员结构不太合理，导致行业的整体管理水平还比较低。人才和队伍的素质提升、结构优化对建筑企业的良性发展意义非凡。因此，建筑企业战略管理应当突出人才战略，使企业由劳动密集型向智力密集型、技术密集型方向优化，提高人力资本对企业发展的贡献度。