如何制定和拆解工作目标

　　大家好，我是校长运营圈专栏作者CK47。
　　在日常工作中，我发现我们的同事，尤其是中层管理干部制定和拆解工作目标的能力比较弱。这会导致两个问题： 一是，对工作目标理解不深刻，从而容易夸大或轻视达到目标的难度；二是，不根据时间线设置中间目标，做事没有计划，前松后紧的情况非常普遍。
　　于是我用了不少时间整理思路，收集案例，把自己关于‘’如何制定和拆解工作目标＂的思考和大家分享。
　　目录
　　一、你是目标导向的人吗？
　　二、制定正确、合理的目标
　　三、沿时间轴从目标倒推计划
　　四、分析每阶段工作核心和本质
　　五、围绕工作核心设计具体工作方案
　　你是目标导向的人吗？
　　学习制定和拆解工作目标，首先你得是目标导向的人。
　　推进工作一般有两个导向：目标导向和资源导向。目标导向的人，接手一个工作，第一件事是明确这件工作的目标，然后根据目标要求制定工作计划，并尽力完成计划；资源导向的人，接手一个工作，第一件事是先数自己手头有哪些资源，再判断这件工作的可行性以及自己未来可能的完成程度。
　　实际工作中，目标导向的人的工作完成度一定是更高的。资源导向的思维方式，看似考虑实际情况，是比较稳健的，但是忽略了两点：一是，很多时候资源量并不是死的，人缺的不是资源，而是主动寻找资源的意识和想象力。比如之前我们定地推目标，由校长反应自己市场人员还不够，根本无法完成目标。我说你人不够你不能找我帮忙吗？校长惊讶的说你怎么能解决？我说这是我的事，你只要想如何完成目标。
　　二是，资源导向其实忽视了人的主观能动性。很多管理者经常会抱怨，为什么怎么教大家都会犯错，为什么总有人的工作动力不足等。人相对于机器是有很多缺点的，这不能逃避只能承认，但是也要意识到，人相对于机器的优点是：人有爆发力，会制造惊喜和奇迹，机器不会。所以一个人盘点资源，是很难对其人力资源的价值做准确判断的。人的潜力是向大海一样深不可测的。
　　制定正确、合理的目标
　　制定目标很简单？这种想法too young。制定正确、合理的工作目标需要满足以下三个要求：
　　1、目标可量化考核。不可量化考核的目标无法持续有效刺激人的主观能动性。对于创收的业务部门来说，量化考核目标是非常简单的。市场的工作是招生，所以直接考核拉新量就可以了。老师的工作是教会孩子知识，但是这条是无法量化的，＂考试提高率＂这种指标也很扯淡（原因之前的文章讲过），所以只能采用间接一点的＂续班率＂作为老师的考核目标——孩子学习有效果，家长大概率会续班。
　　有的职能部门是支持部门，虽然不直接创收，但依然应该有一套合理的量化考核目标。比如飞百总部运营部，负责对接、支持分校具体招生工作，如物资需求、学科方案落地和实施监督等。之前人少并没有设置考核目标，现在团队逐渐大了，没有目标导向是很难调动大家的积极性的。于是我们设计了运营量化考核方案——以打分的形式反馈运营相关部门如分校、学科部、设计部等对运营部工作各个维度的满意度。
　　2、目标专注、明确。有的管理者做工作总结，列目标一下好几条。一个中层管理者（分管多个部门的副总裁级别以下），一般其主要工作目标肯定只有一个。如果管理者不区分目标主次，资源和精力投入就会过于分散，制定工作计划也会因为目的不够明确而无法取得理想效果。比如飞百学科部，原来我对其工作定位为负责招生社群的维护、激活、扩增和转化工作，这直接导致学科部老师设计活动非得把四个方面都考虑到了才行，或者计划过于跳跃，不同目的的活动来回穿插，没有主线。意识到这个问题，今年我对学科部门的定位明确了——聚焦于扩增工作，大家的目标也简单直接，就是流量拉新指标，大家的计划和优化方向明确多了。
　　3、各部门目标相对独立。最近发现飞百不少部门在这方面是存在很大问题的。目标独立是指，一个团队的目标完成度完全、或者很大程度由该团队的努力程度决定，受其他部门工作结果影响比较小。如果做不到这一点，业务下游的团队坚守目标程度的就会大受影响。
　　当然，一个公司业务具有整体性，想完全切割独立两个关联部门的目标太难了。两方面可以优化：一是，如果两个部门直接目标一致或相互影响太大，可以尝试把其中一个部门的目标调整为与其直接目标相关且互不影响的间接目标。比如，最开始想考核飞百学科部门直接目标——流量新增目标，但这个目标受分校市场部门工作业绩影响太大了，分校市场没做好，没有基础流量，谈何流量新增？后来改为考核飞百学科部门间接目标——每次学科活动的有效参与率。我认为活动参与率越高，家长转发和拉新意愿越强，拉新效果自然越好，而且这个指标和分校市场工作质量没关系。
　　第二个可以优化的方面是，直接目标不变，但绩效结构与完成目标所需要的工作权重匹配。比如，最开始我们考核校长，是考核每期净增学员数量，即新增减退课，以及不续报流失。在现在的飞百双师模式下，校长对招生结果有决定性领导作用，但无法控制教学质量，他只能和向总部反馈教学问题（对，就是打小报告）来间接提高教学质量，并通过管理教务提升服务质量。从而间接提升续班率、降低退课率。这时候如果只考核最终结果净新增，数据不好的校长很容易将锅甩给续班不给力或退课超给力的老师。新的校长绩效考虑这个问题，将3/4的绩效分给了招生数据，1/4绩效分给了续班数据，从而优化了现在校长绩效中存在的问题。
　　上面是对于制定目标的一些意见。目标设定好，下一步是执行。执行的第一步就应该是拆解目标。如何拆解目标，总结了三个步骤：
　　沿时间轴从目标倒推计划
　　在所有的影响目标的因素中，时间是最不可控的，我们要先考虑它。为什么要倒推？最开始就说了，目标导向，要求我们做的每一步计划都以完成目标为目的，每一步计划都要离目标更近。沿时间轴从目标倒推计划，有以下几点需要我们注意：
　　1、计算时间资源，合理制定时间轴上的阶段性目标，防止前松后紧的情况出现。举个例子。之前飞百定低价班续班率，一般都定到40%，根据我们的经验，只要踏踏实实把工作做好，这个数据是能达到的，而且这个数据在行业中已经不算低了。但是最近我们发现，低价班的打法也已经迭代了几年了，大家的整个转化流程变得更专业了，很多优秀的机构都能做到40%以上甚至更高。我们的目标也不应该基于历史经验去定，而应该基于行业优秀水平去定。如果我们的目标定位50%，意味着之前的工作一定要做优化。优化的点在哪呢？
　　低价班续班率除了和老师的授课水平有关，老师的课后维护也是相当重要的。提升老师的授课水平肯定要做，老师的课后维护如何提升？低价班老师的服务工作量是非常大的，再大幅提高服务质量不太现实。所以，如果想在现在的基础上提高续班率10%，就不能采用40% * 1.25 = 50%的方式去实现，而应该采用10% + 40% = 50%的方式去实现。这是可行的，因为肯定有至少10%的孩子家长对我们的产品高度认可，无论是否低价都会在飞百学，我们可以采用一些措施让这些家长提前续费，从而让老师把更多的精力放在其他家长的续班维护上。这个续班前置的思路，就是我们沿时间轴倒推目标，从而根据实际情况设定合理的阶段性目标的优化方案。
　　2、沿时间轴倒推目标卡在哪，就意味着哪里的资源不足，管理者要正视问题，提前预警，解决资源问题。举个例子。飞百之前的招生工作会议氛围很轻松，大家听完了工作布置，也不会想太多，就回去干活了。很多人干着干着就发现自己根本达不到目标，才开始着急、寻找优化方案。但这时候时间轴已经过了很多，想改进也晚了。现在飞百的招生工作会议，轻任务布置，重任务分解。大家需要对自己的招生目标按照如下图进行从学生来源到时间轴的二维拆解，最终需要得出：你需要多少市场人员，需要群里有多少家长，需要有多少电话，老带新率需要到多少才能达到你的目标。很多校长算完了一身冷汗，才意识到，现在的牌打下去是不可能完成目标的。所以，开完会的第一件事是搞定短缺板块资源，然后再推进业务。
　　3、注意业务逻辑性，尊重业务时间规律。有的业务，如同工业生产，没有特别强的时间规律，比如一对一招生，全年都可以进行；但有的业务，如同农业生产，时间规律性很强，比如班课招生，新增报名爆发点一定在期中或期末考试前后。该播种的时候想收获，该收获的时候才播种肯定行不通。如同3月招暑假班虽然也能招到，但投入产出比一定不会太高。
　　这种情况，按时间轴倒推计划主要不是把任务按数量、而是按节奏分解到每个时间节点。比如这次做暑假招生计划，关于四月份的工作目标制定，在开始本来想设计具体招生人数目标的。但后来按时间轴倒推计划，我们认为四月份工作重心应该放在拉取和维护流量、寻找资源上，不能为了这点招生量耽误了五六月份的招生工作。所以为了防止大家多目标分心，我们取消了4月份的具体招生任务量目标。
　　4、重视重要不紧急的事情。无论是生活还是工作，重要不紧急的事情都是拖延症的重灾区。重要不紧急的事情真的＂不紧急＂吗？不是的。看上去不紧急，是因为这件事需要的时间特别长，或者完不成的负面后果不能迅速体现。优秀的人和团队的共同特征就是有自控力，重视重要不紧急的事情。当我们沿时间轴倒推做计划时，我们会先碰到处于时间轴后期＂不紧急＂的事情，这时候我们应该核算其先期准备工作，并提前展开规划和落实。比如，我们在4、5月安排了大量的会销工作。这些工作需要的宣传设计，白皮书，内容安排，讲师培训，会销流程等，我们从去年就开始筹备了。这么早的筹备，是因为我们对会销的产出有数据要求，并且经过倒推发现这些准备工作只有这么早准备才能足够充分。当然这不代表我们做的完全够好。很多涉及到校长的准备工作依然是滞后的，我分析原因是因为，一是没有给校长讲清楚这件事是又重要又紧急的，二是，把时间线拖得太长，没有以项目制的方式来推进这项工作。
　　分析每阶段工作核心和本质
　　沿时间轴从目标倒推做好基本计划后，是否应该针对每一阶段工作做具体落地规划了呢？我觉得在这一步之前，我们还有先做一件事，就是分析清楚每阶段工作的核心和本质。这种思维方式，有助于我们迅速抓住工作重心，围绕工作重心做具体工作布置和规划，这样的工作计划效率是最高的，且不容易让团队走弯路。
　　举个例子。很多校长问我，新教师培训如何做，需要多长时间培养一名合格的老师？回答这个问题之前，我通常都会反问一句：教师培训的目的是什么？校长一般一脸懵逼：当然是提高教学能力了啊。这个认知是有问题的。我们为什么要提高教师教学能力？我们要提高的是产品质量，我们的产品不是教师，而是课程。
　　教师教学能力高=课程质量高吗？这两个是正相关，但他们不能划等号的。所以要认清教师培训的核心目的不是提高教师教学能力，而是提高课程质量。而且短期内提高教师教学能力是不现实的，但通过短期集中时间反复训练，让教学负责人带着教师把下周的课磨好，是能做到的。教师教学能力的提高，一定是一个长期过程，想速成是不可能的。认清教师培训的核心本质，你的培训方案效率就会更高。
　　分析每个阶段工作核心本质，有以下方面需要注意：
　　1、一项工作的核心本质，一般都是简单到一句话就能概括，可操作性非常强。之前很多时候我会为思考了一个很精妙的理论或方法而得意，但大部分这种情况其实是在走弯路。精妙就代表还没触达本质，对人的要求高，可操作性不强，或者不可批量复制。我们这个行业不是技术密集型的，优秀企业的壁垒不在于其业务的某一个模块或几个模块精妙不可抄袭，反而在于其能够把业务做合理模块拆分，让每个工作模块都简单、可操作、好复制，企业的核心竞争力体现在对所有业务模块的整合上。精妙和创新能让机器进步，但不能让人进步，重复才能让人进步。学而思的优势在这一点上体现的淋漓尽致。
　　举个例子。招生是一件复杂的事，市面上那些招生大师的精妙方案基本都是扯淡，可操作性太差，仅有理论上的成功的可能。我们要把这项工作拆解为几个关键模块，找到每个模块的本质。班课一级招生可以分三个模块：触达（接触到家长），导流（让家长体验），转化（让家长付费）。如果我们不经分析，对三个模块做工作布置就很容易做无用功或者没有切入点。深入分析每个模块的核心本质，我们能得到如下结论：触达的核心在于＂走量＂，导流和核心在于＂信任＂（分不清粘性和信任，多做50%无用功），转化的核心在于＂粘性＂。限于篇幅，本篇就不展开讲这些逻辑，以后有机会再讲。
　　2、从工作的核心本质出发思考，避免思考出发点主观化，以及＂过度用户思维＂。思考主观化是非常常见的思考误区，用＂我觉得＂，＂我认为＂代替＂用户需要＂。举个例子。在做校区信息化的时候，我们运维人员想上一个功能，就是家长能在前台，或者手机上看到教室的上课直播，看到自己孩子表现，他们认为这个功能很好，家长肯定喜欢。我说不要上，这个设计不光效果不大，反而有害。因为家长开始可能新鲜看看，但基本不会长时间观看或高频观看。更麻烦的是，如果家长看到孩子走神，或者说话，会非常不高兴，会觉得课堂失控。我们欢迎家长听课，但必须到教室后排听，因为家长在后排听课，孩子就不会不好好听讲。
　　＂过度用户思维＂的表现是，不考虑性价比的满足用户一切需求。用户需求分为两种，＂客户型需求＂和＂非客户型需求＂。＂客户型需求＂是合理需求，指用户愿意付出的成本和想得到的产品价值是匹配的。满足用户的＂客户型需求＂的产品是好的产品。＂非客户型需求＂是不合理需求，指用户想付出很低的成本和想得到很高价值的产品。＂非客户型需求＂大量存在，想满足这些需求，会把公司拖垮。典型的就是小米手机，总想满足用户＂既想少花钱又想用好手机＂的＂非客户型需求＂，当性价比撑不住的时候，就很危险了。
　　我觉得这是小米最近被ov压着打的核心原因。再举个我们身边的例子。很多的校长，包括我们的校长，提出家长是有托管和辅导作业的需求的， 我们应该做这个业务，给班课导流。我不同意。上文说了，导流这件事的核心是信任而不是粘性。我们没必要搞一个相对重的产品造粘性给相对轻的课程导流，这件事性价比很低。家长又不想花钱，又想每天都有人看着孩子写作业，这是＂非客户型需求＂。
　　3、工作的核心本质，是所有工作优化的指向标。注意在这说的不是改善，是优化。改善是让一个工作从没做好，到做好的过程。这个过程需要的是人的观察能力，相对来说是比较简单的，毕竟大部分问题都是摆在明面上的。优化是让一个工作从做好，到做的更好更极致的过程。这个过程，需要的是人的主动思考能力，对人的要求是相当高的，毕竟人都有思维惰性，一件事既然看上去已经不错了，人就懒得思考如何更好了。
　　举个例子。之前在分校做调研，分校组织完一场集测和产品说明会，团队坐下来总结经验。各位同事发言说问题，有的同事说进门指向牌不清晰，有的同事说集测秩序乱等等。这些都是存在的问题。我问我们集测和产品说明会的核心目的是什么？很多同事答不上来，没思考过这个问题。其实我们设计集测和产品说明会的目的是刺激老带新，所以，坐下来最该分析的指标是本次的老带新率，以及在整个活动宣传，布置，后期跟进中能刺激更高的老带新率的种种细节优化。这种主动思考意识比能力更重要。
　　4、先分析每阶段工作核心本质，有利用我们从＂机械模仿＂进化到＂理性借鉴＂。我们推进工作前，竞品分析是肯定要做的，竞品的优势是一定要学习的。向竞品学习有三个层次：学习竞品整个业务框架，学习竞品某个业务模块，学习竞品某些业务细节。想照抄竞品整个业务框架基本不可能，如同天天喊再造学而思的都是扯淡。模仿竞品某些做得好的业务细节，基本不会进坑，好好学基本都能学以致用，比如学而思学习群的话术，比如高思的教材格式，比如新东方的会销流程等。
　　但是，机械模仿竞品某个业务模块，就会有风险，一是因为各个业务模块间是有关联的，二是因为每个公司的业务模块依托于其资源和发展阶段具有其独特性，不分析工作核心本质和自身情况机械模仿很容易水土不服。举个例子。大家都在说，学而思的招生三板斧，测评，诊断，公开课。我之前也想，人家能做，咱也能做啊。但是发现有问题。以诊断举例，因为我们做双师，老师不在校区，没法当面诊断，我们搞了远程诊断，但效果非常不好，优化细节也不见多大起色。通过分析，我认为诊断的本质是销售行为，但销售行为当面做和远程做的效果相差是非常多的。所以我们取消了远程诊断。学而思网校最开始的打法和学而思培优很像，但现在的打法和学而思培优非常不同了，这也是分析业务核心本质，借鉴有的放矢的结果。
　　围绕工作核心设计具体工作方案
　　分析清楚每阶段工作核心和本质，最后一步就是围绕核心设计具体工作方案。如果前两步做得好，应该说这一步是很容易推进的，不存在大的逻辑误区，但一些小的细节点上是需要明确的。在此简单分享几点经验。
　　1、重视、做好离结果最近的事。想达到一个结果，有很多方式，一般我们想到的第一个方式，就是最不拐弯、离结果最近的、一定有效的。但是，离结果最近的方式，一般效率都不够高，或者说比较笨。比如说，招生想到的第一个方式一定是地推，低价班续班想到的第一个方式一定是直接跟家长聊等等。
　　我认为所有的工作中，离结果最近的事是一定要会做，一定要有能力做好，因为它虽然笨但是逻辑链短，只要你做，它肯定有效果，它是你的底牌，别的巧法可能没效果，或者可能操作难度大容易搞砸。举个例子。地推是招生最古老的方式了，在很多人眼里是很low的，快被淘汰的，但是地推真的失效了吗？并没有，我们今年对地推做了大量的优化，这些是原来眼高于顶的时候完全不会去想的。当然这不代表其他招生方式不会用，但我们务必要保证我们的团队有这种打硬仗的能力，最坏的情况下也要保障最后的目标达成。
　　2、谨防掉入完美主义陷阱。完美主义是工业设计师的蜜糖，我们常津津乐道乔布斯是如何偏执狂一样要求机箱的线路完美排布，雷军如何对一个插线板做几十项优化；但是，完美主义是＂工作设计师＂（团队管理者）的毒药。出现这种区别的原因是，机器不会出错，再复杂的设计，机器都能100%执行。但人不一样，人会出错，会偷懒，会有自己的想法。教培行业是人堆出来的行业，这个问题尤为明显。
　　当我们在设计工作细节时，我们要考虑团队的执行能力，而不是只靠口号、奖惩制度和价值观压人。举个例子。在飞百这种双师业务模式中，招生团队是远离总部分散在全国各地的，整体协同作战的难度很大。任何一个简单的动作，想调动全国整齐划一的去做都需要付出很大的沟通协调成本。所以现在我做最多的不是主动优化，而是砍掉现在业务中性价比不高的环节，以及毙掉大家大量的优化建议。只做必须要做的，一定把必须要做的做好，没做好前不考虑任何创新和细节优化。这是我定的原则。
　　3、优化分工，重视跨部门沟通，减少跨部门沟通。布置具体任务，就一定涉及到部门分工。我觉得任务分工的最重要原则不是平均主义，而是提高整体工作效率。在每个部门工作能力不变的前提下，提高整体工作效率的关键在于降低沟通成本。因为一个部门做工作是不容易错的，而且效率很高，错误和低效率都出现在跨部门沟通上，尤其是跨地区跨部门沟通。所以设计者要考虑工作的模块安排和布置，让各个部门间沟通尽可能减少或难度降低。举个例子。之前飞百总部的运营部门，是按照年级和分校对接学科运营工作的，也就是总部一个运营管一个年级，他上游对接该年级学科和设计，下游对接所有校区该年级市场。
　　我最开始对这个设计很得意，因为人效很高，校区再多，每个年级一个运营负责也够了。但后来出现了很多问题，我最开始认为是执行问题，后来发现是架构问题——因为分校和总部运营的对接是非常密集的，这种总部和分校间跨地区、N（N个年级的总部运营）对N（N个年级的分校市场）的对接是非常容易出现信息失真的，分校经常找不到负责人，拉再多群也没法做到及时准确的信息共享。所以后来改成了校区负责制，每个总部运营对接几个校区，改成1对N的沟通方式。这样做以总部运营和学科的不跨地域、相对低频，少量沟通难度提高为代价，大大降低了总部和分校的跨地域、相对高频、大量沟通难度。基于此经验，我还发起了＂减群运动＂，整合业务并号召大家尽可能的减少各种协调群的数量，并且尽可能不再拉新协调群。这其实是减少跨部门沟通的表征。
　　4、有布置就有监控，数据传输跨级，对人的管理不跨级。任务布置一定是交流电模式，有任务输入就一定要有结果输出。如果一项工作感觉难以监控，那就不要布置，这不是不相信团队，这是方便对团队的工作及时指导，帮助团队更好完成任务。布置任务时，要一起设计的还有结果和监控数据的传输机制。注意我没用汇报这个词，而是用传输这个词。因为阶段性的汇报只能让管理者对工作进行阶段性的控制，这样效率就狠低。数据的实时传输是非常有必要的。这个并不是说小公司没有erp就做不到，现在有很好的工具就是共享文档表格。
　　我们提出要建立飞百的数据中台，就建立在共享文档表格上，让所有的分校数据随时能够被各级管理者看到。对人的管理是相反的，要注意不要过度跨级。在工作中小团队的活力一定比大团队更大。在工作中广泛的使用赛马、pk机制的前提是良好的小团队文化。跨级管理是培养小团队文化的大忌。