战略管理潜意导向战略战略规划成功的个技巧
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战略管理：潜意导向战略在市场经济大潮的冲击下，许多组织由于其存在的相对独立性，却在相当大的程度上，养成了层级官僚制的组织范式。在这样的组织体系内，因为思维受制于官僚范式，所以，组织成员为保护其切身利益，最便利的选择，便是对其位于层级上塔上的上线唯唯诺诺。此外，很少有人还会想到有其他选择更好的替代了。久而久之，组织就会形成一种甚至抑制其生存与发展的惰性机制。
之所以如此，是因为组织层级形成的垄断，可以增强组织某些成员的权力，甚至于庸才。但垄断可以使其直接控制组织机构的大量资源，通过控制组织资金的使用、人员聘用、物资采购。据此，他们可以奖赏同盟者，惩罚反对者，从而形成企业政治。并且，更加恶劣的是，他们还可以让管理层相信是对企业利益，做出的积极考虑。很多企业组织，都存在这个弊端。
对于上述导致组织低效率与低效能的致命弱点，潜意导向战略的实施，大量的竞争的引进，将是有效治理弊端的解药。以自我驱动的动力机制建立起来的潜意导向战略，要求建立以绩效为基础的激励机制，然后任其发展。这样一来，使得潜意导向战略成为一种极其有利的战略。
一旦竞争变成一种规范，组织成员就会形成一种职业使命感，他们不是单单面向层级上线，而是成为自我表现引导的主体。这样，无需建立官僚体制的汇报、管制和监督体制，组织成员便会以极大热情，热切地讨论着组织体系的预算成本、顾客申诉、停工待料时间及其他生产线上的事件。
组织将潜意导向战略引入组织，最有力的途径，就是迫使组织内部部门服务的提供，像企业那样运行，必须要有一个预算的底线，最好是在竞争的市场内发挥作用。当组织内部，企业化和有序竞争都不适合时，另一种可供普遍选择的是绩效潜意导向管理。这种途径是利用绩效测量、绩效标准、奖罚机制，来激励组织。奖罚可以是财政上的，也可以是纯粹心理上的，如赞誉或嘉奖计划。
在某种情况下，预算的财政底线，并非是衡量组织内部把部门成功表现最适当的指标。这样，另一种选择便应运而生，即＂有序竞争＂，要求组织以绩效为基础展开竞争。此外，组织还可以通过竞争标杆，进行绩效测量，并与其它相类似组织的绩效进行比较，这样一来，就能产生心理和财政上的结果影响。战略管理：战略规划成功的5个技巧1. 建立可靠的计划和考核体系
美国银行是美国的第三大的银行,他们选择Hoshin Kanri技术和Six Sigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。 MEDRAD 公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3．尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCross BlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4．获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens医疗项目组坚信＂一致＂是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线－从业务单元到各职能部门中达成＂一致认可＂。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
5．实现3Cs－持续、沟通和清晰（consistency, communication, and clarity）
美国邮政局曾被政府行政管理杂志（Government Executive Magazine）描述为 政府最佳管理的代理人之一 ，而美国质量协会（American Society for Quality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠＂三分钟热气＂赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,
位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。
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