工厂乱象多劳并非多得干的越多越吃亏

　　企业中总有些人有干不完的活儿，原因就是有人比你干得少，如果大家都那么忙，就不会只是你总有干不完的活儿了。
　　这里面有个科学分配的问题，也有防不胜防的坑。
　　凡是有责任、有担当的领导，都会非常重视大家的意见和建议；凡是有责任、有担当的职场人，都会积极主动地向单位领导提出自己的意见和建议。
　　这本来是很正常的事情，可是偏会出现让你哭笑不得的结果。
　　比如，小明提出一项很有创意的建议，单位领导当然要肯定、要表扬。然后，往往是话锋一转，＂难得小明对这事儿思考这么深，这项建议就由小明负责落实吧＂——这是组织的信任。
　　这种情况，应该说也有合理性，也是一种组织信任。但是，为什么会有那么多人感觉哭笑不得呢？原因就是，这种信任和肯定，同时也打破了原有的责任分工。
　　这样下去，单位里那些爱研究、爱琢磨的人，恐怕就会＂经一事长一智＂，然后就是＂多一事不如少一事＂。下次再有好的意见和建议也不会再提，一个单位的创新锐气，可能就这样慢慢消磨了。
　　能者多劳，这是一条最基本的职场规律。你能干，当然要多干一点。
　　不管是安排任务的领导，还是能干的下属，在这个问题上认识都是一致的。这个职场规律没毛病，但是问题是能干的多干，相应的就是不能干的少干、甚至不干。
　　比如，上级领导突然来视察某项工作，需要提供一份关键的书面汇报。于是，就会出现这样的情况：业务分管领导说，这汇报太重要了，汇报不好会给单位造成影响的，这么重要的汇报材料，我们实在是写不好，我们干点具体事还行，还是让某某去写吧，他写的好，他一定写的好。
　　这样的建议，基本百分之百会得到领导批准，因为这是为单位整体着想。于是，能写的就一直写，一直写，越写越能写，越能写越多写。
　　当你某天唠叨两句，旁边一定会有人说：你这么能干，你不干谁干？
　　这个现象背后的问题，还是一个责任担当的问题。谁的事情谁来干，这是天经地义的职场原则。你的事情你干不了、干不好，那就让能干的上，这个＂上＂不是上任务，是上位置——把能干的人放到事儿上去，不就解决问题了吗？
　　说来说去，能者多劳，还要让能者多得。最怕的就是：有硬活儿了看本事，谁有本事谁干；有提拔重用了看资历，谁够年头谁上。
　　小故事：鞭打快牛，暴露管理弊端
　　农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁田。
　　随后，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。
　　水牛问：＂主人，我已经尽心尽力，怎么还老是打我？＂
　　农夫说：＂黄牛不拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？
　　水牛想：自己跑得越快，犁的田越多，被鞭打的机会就越多，而黄牛却在旁边吃草，真不公平！
　　最终，它挣脱犁枷跑了。
　　工作中的＂鞭打快牛＂
　　干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。
　　工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……
　　慢慢的，＂快牛＂也没了心力和动力，变成了＂慢牛＂，或者干脆离去。
　　能者多劳的结果，往往不是多劳多得，而是多劳多责。
　　你能干，你老实，那你就多做一点，是你的，不是你的，统统都让你来做，谁让你能干，能把活做好呢？
　　人尽其才，物尽其用，这本来也没什么错，但一切只让干活，不让吃肉的行为都是耍流氓。
　　只有不断增加的劳动量，酬劳却一点不增加，即使加薪也少得可怜，这就扯淡了。
　　能者多劳的时代已经过时，多劳多得才是王道！
　　人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
　　正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！
　　从人性的角度来看，我永远相信：
　　利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
　　物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
　　只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
　　人性是逐利的，如果没有利益驱动，员工不会拼命干；
　　人性是懒惰的：如果员工不需要努力就能得到高薪酬，他更不会努力干！
　　所以：
　　人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
　　解决方案：
　　一、建立不同等级的薪酬考核体系
　　1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
　　2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
　　3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
　　4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
　　二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
　　高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
　　1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
　　2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
　　注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
　　三、建立更高级的的合伙人制度
　　比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
　　个人建议：
　　可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
　　合伙人模式分两种
　　1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
　　2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
　　四、建立股份制与期权分配机制
　　高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
　　给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
　　1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
　　2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
　　总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
　　五、PPV量化加薪方案
　　对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
　　而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
　　PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
　　1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
　　2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
　　3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
　　4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
　　5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
　　6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
　　没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！