为什么说作为你一定要警惕拜产品教

　　每个好的 CEO 都应该是好的产品经理，但是，但是后面的话更重要。
　　但是每个好的产品经理，都不一定是好的 CEO。
　　因为我对这句话有很多深刻的感受。
　　在这几年时间里，伴随着互联网的浪潮，有很多人取得了成功。但提及成功的原因，绝大部分人都会说，因为我们的产品好。
　　不得不说，这是一种＂拜产品教＂，有一些人对产品的崇拜，陷入比较极端的境地。
　　这难道有什么不对吗？
　　你可能听过这个比喻：企业就像飞速上升的电梯，到了顶楼，有人问，你们是怎么上来的？有人是静静站着、有人在做俯卧撑、有人在跑步，每个人都认为自己做的是最重要的事。
　　但事实上，我们只不过是搭上了一趟比较快的电梯，仅此而已。
　　如果你是产品经理，那你当然应该最关注产品，这是你的本职工作。
　　但如果你是 CEO，或者想成为一名 CEO，那你应该关注的，显然应该有更多的事情。
　　我们把这个问题具象化就是：一个 CEO 的思考方式，到底有什么不同？
　　— 1 —
　　懂得均衡产品、营销、渠道
　　一个公司的成功，有几件事情一定很重要：产品、营销、渠道。
　　产品，是把千钧之石推上万仞之巅，获得巨大的势能，然后在山顶一把推下去。
　　营销，就是为了让产品这颗滚石能滚的更远，尽可能地减少用户的心智阻力。
　　渠道，是与用户接触的触点，是保证产品能在门口的小店、大超市的货架、电商平台的列表里随时能被购买。
　　那么问题来了，哪一个更重要？
　　你别急着回答我，先把答案放在心里吧。
　　就像开头提到的，几乎所有人都会说，产品更重要。
　　每一个人都希望自己能用产品取胜。因为大家可能都不愿意承认，自己的营销和渠道做得好。因为他们心里对营销和渠道这些事情，是羞愧的。
　　他们更愿意别人说自己产品好，就像更愿意别人说自己腹有诗书气自华，而不希望别人说一句，你可真会化妆。
　　所以，这可能是一个永无休止地争论，一言不合甚至就要大打出手。
　　我不敢妄自判断哪一个是最重要的，但我觉得，产品可能不一定是最重要的，至少是我们最熟悉的那句话：看情况。
　　有什么公司是更依靠产品成功的？
　　当然有，比如说苹果。
　　苹果公司的产品势能很强，乔布斯从万仞之巅上一把推下来的 iPhone，iPad等产品，成为了划时代的经典之作。
　　我记得，当年 iPhone 的首发里常常没有中国，其实这意味着渠道并不畅通。
　　但是没关系，产品足够好，人们就愿意跑到香港、日本、韩国等地方买一部最新的 iPhone，他们是苹果产品最狂热的发烧友。
　　对于苹果来说，产品是最重要的。
　　所以很多人都说，我要做出像苹果一样的产品。但接下来这句话，可能有点扎心。
　　如果所有人的产品，都能做的像苹果那样，那么这也许只能说明一件事情，那就是苹果的产品不一定是好产品。
　　事实上，不管你怎么努力，永远只有 5% 的人有机会做出真正让人拍大腿和惊呼的好产品，这是客观规律，这也是一个令人伤心的结论。
　　我想说的是，我们当然要对产品有极致的追求，但却不能对产品有迷信，产生一种＂宗教级＂的信仰，这是一种妄念。
　　产品一定要好，但是总不能偏废其他因素。
　　那有什么公司是更依靠营销成功的？
　　当然有，比如说宝洁。
　　宝洁的洗发水和联合利华的洗发水到底有多大的区别？宝洁旗下这么多的洗发水，又有多大的区别？
　　说实话，我不知道。但我仅凭自己洗了三四十年洗发水的有限经验来看，我觉得差别不大。
　　但是为什么，一说起柔顺就买飘柔，一想到去屑就用海飞丝，一提及沙龙级的洗发水就是沙宣，一要买滋养的就是潘婷？
　　因为广告占据了我们的心智和认知。
　　在货架上这么多的洗发水，我们一排排挑过去，最后都是宝洁的，这就是宝洁营销的成功。
　　产品是 1，营销是 0，宝洁就是在产品还不错的前提下，用营销放大了势能。
　　那有什么公司是更依靠渠道成功的？
　　当然有，比如说 oppo 和 Vivo 。
　　在外界看来，oppo 和 Vivo 的成功，更多的是渠道上的成功。是下沉到了三四线城市，抢占了被大家忽略的空白市场。
　　其实不仅是渠道，oppo 和 Vivo 的成功，营销上也有许多值得学习的地方。
　　但有一次，有人采访段永平，让他谈谈成功的方法论，他直接说这是一个外界的误解。
　　其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。
　　不管你信不信，至少我不信，或者说我信后半句话，但不信前半句。
　　不过我觉得段永平很聪明，因为他可以是一个很好的 CEO，他实际上懂得在产品之外，还有营销和渠道。
　　他对产品有要求，却对产品没有妄念。
　　懂得平衡产品、营销和渠道，是 CEO 必须必须学会的第一堂课。
　　— 2 —
　　你的产品战略，到底是＂寻医＂，还是＂问药＂？
　　什么是＂医＂？什么是＂药＂？
　　这就好比你生了病，是去医院看医生，还是直接去药房买药。如果是感冒咳嗽，清楚知道症状所在，吃点药就好了。如果稍微严重点，不知道怎么回事，就要去看医生。
　　同样的，借助这个概念，我们就有两个战略，医的战略和药的战略。
　　假如你的产品卖的不好，打不开局面，怎么办？
　　如果有人告诉你，这个世界上最成功的产品策略，是做单品爆款，那几乎可以肯定，他是做药的。
　　因为他也服下了这颗药，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，之前奄奄一息，现在生龙活虎，这个药是让他起死回生的特效药，于是奉劝你也要跟着服下去。那这个时候，你可千万要小心。
　　假如这时身边有一个医生，我猜他一定会说，这人是对基本的医学知识不尊重，对复杂世界没有恭敬心和敬畏感。
　　并不是别人吃过的药，你吃就能治好的。
　　所以很多创业者，很多人做产品，是不会去学医的。
　　但我是一名商业顾问，我的工作就是给企业开方子，我默默告诉自己，我必须在药的后面，看到医的逻辑。
　　医的逻辑是望闻问切，是看到病症，是对症下药。只有对症下药，才能药到病除。
　　卖药的会说，你得了什么病，不重要，我这味药，包治百病。像你这样的人，我见多了！
　　而医生的口袋里，要有很多张不同的方子，必须有各色各味的药。
　　每一种战略都有使用场景和边界，每一种药都有治不好的病。
　　很多创业者喜欢游学，跑到最好的公司拜师学艺，寻医问药，但往往结果是剑走偏锋，学艺不精，往往医没寻到，最后只随手抓了看到的那味药。游学，变成了瞎学。
　　2001 年左右，我还在微软上班，那会的微软，如日中天。有许多人来我们公司交流学习。
　　我那时给一些其他的公司分享微软是如何开发软件的，其中有一点是：一个开发配备两个测试。
　　这句话仿佛那一把最后的胡椒面，只要洒下去汤就好喝了。许多人表示，醍醐灌顶。
　　当时甚至有人问了我一个问题，这个问题直到今天我都记忆犹新。
　　你们微软的员工都用什么牌子的牙膏啊？
　　我不知道别人用什么牌子的，我自己用的是黑人牙膏。
　　原来微软员工用的是黑人牙膏啊，怪不得这么厉害呢。
　　这个啼笑皆非的问题，令我震惊和错愕。
　　这不是开玩笑，这是真事儿……你可能觉得挺可笑的，用什么牙膏和成功有因果关系吗？
　　但他就觉得，微软这么厉害，说什么都是对的。
　　大约十年后，我再和别人分享微软如何开发软件时，很多人已经不信这一套了。
　　微软似乎衰落的迹象成为他们脑海中的既定事实，成为一种不可驳斥的结果。这个结果是微软已经过时了，既然过时了，那说什么都是错的。
　　微软居然是一个开发配备两个测试？太浪费资源了，不敏捷。微软错了，错就错在这。
　　但微软的这套做法，是药。
　　站在药的层面去谈论医的逻辑，这是很可怕的事情。
　　乱吃药，是会生病的，有时甚至会死人的。
　　那些很多曾经学微软怎样开发的人，死了。现在很多学张小龙做产品的人，死了。
　　想成为一名好的CEO，寻医永远比问药重要。
　　— 3 —
　　把时间轴加入战略
　　一个产品经理，可能更关注当下，因为必须把产品做好。
　　但是一个 CEO，必须要有时间轴的概念，要能看到未来，活在未来。
　　创业期对的事情，成熟期可能就错了。今天的金条，可能就是明天的稻草。
　　经常发生这种情况的，主要是在管理的领域。管理小团队和管理大公司，复杂度千差万别，方法截然不同。
　　我有很多在微软的老朋友，他们经常和我说，如果有一天我离开微软创业了，我绝对不能像微软那样管公司。
　　官僚！复杂！层层审批！
　　同样的，在其他公司的朋友，也会和我说同样的话。等我离开了，我绝对不会这样的。
　　官僚！复杂！层层审批！
　　那怎么办？
　　我要超级扁平化。没有管理的管理，就是最好的管理。
　　你看看我们现在多好，十几二十人的小团队，有什么事情大家站起来喊一声就解决了。
　　有什么问题解决不了的，那就吃顿火锅吧。如果不行，那就两顿。
　　这才是创业啊，每个人都有共同的目标，不需要为了管理劳心伤神，所有人都有共同的愿景，都有一股劲儿。
　　许多人对这种状态心驰神往，心向往之。
　　但是，但是，我可能又要泼一下凉水，这也是一种妄念。
　　能扁平化管理，能吃顿火锅解决问题，不是因为这样做对，而是因为你还小。
　　我们曾经说过小米的例子。
　　早期的小米只有三个层级——联合创始人 - 部门负责人 - 员工。
　　但是在今年，小米宣布扁平化时代结束，迎来层级化，一下子建立了10个层级。
　　很多人的内心是崩溃的。雷军你是我的偶像，我们不搞层级化都是和你学的，今天你居然也设立层级了，小米变了，雷军变了。
　　其实不是小米和雷军变了，是扁平化管理真的不适合现在的发展阶段了。
　　其实企业人数的增加，带来的收入增长，大致是呈线性的；而人数变多导致的管理复杂度上升，却是指数级的。
　　两条线终究会有一个交点，管理复杂度终有一天会超过收入增长的曲线，直到吃掉全部利润。没有任何一家企业，能够逃脱这样的命运。
　　小米之前的扁平化管理能成功，仅仅是因为它小，但回望过去，小米也知道，过去的管理方法，是低效的。
　　所以千万千万不要相信＂没有管理的管理，就是最好的管理＂这句话。至少不要全信。
　　既然所有的公司都在一开始把这句话奉为真经，但在最后都殊途同归变成了自己曾经讨厌的样子，那么这其中一定蕴含着我们不能忽视的道理。
　　创业最早期，没办法用成熟期的复杂管理；成熟期，也不能羡慕创业期的简单粗暴。
　　冗余，是健壮的成本，而复杂，是成熟的代价。
　　当你有了时间轴的概念，你就知道未来会往哪个方向发展。就算现在还在创业期，但你知道要获得成功，需要什么样的路径。
　　这条时间轴最大的好处是，即使你身在起点，但你的心早已达到彼岸。
　　最后的话
　　每个好的 CEO 都应该是好的产品经理，但是每个好的产品经理，都不一定是好的 CEO。
　　因为 CEO 至少要明白三件事情：
　　要懂得平衡产品、营销和渠道;
　　要懂得寻医而不是问药;
　　要懂得给战略加上一条时间轴。
　　当然，当一名产品经理很好，做出一款产品，专注认真地解决一个社会问题，充分享受这个过程，真的很好。
　　但是，如果想看看产品之外的世界，体验更多的可能性，就需要有更加全面的能力。
　　其实不仅仅是产品经理和 CEO，想要获得更多的成长，知道这三件事情都会有更大的助益.
　　的确，要做出好的产品很难，要做到这三件事情也很难，但有什么关系呢？
　　难走的路，从不拥挤。
　　图片：全景视觉