企业信息化建设案例分析
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【摘要】 信息化的过程，是利用信息化系统软件，将企业采购、制造、销售、财务、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理功能集于一体，提高企业内部的管理水平和效率，并统一整合企业的财务资源，降低企业管理成本。文章以MSP公司为例，分析了其实施信息化的过程，并针对出现问题提出了相应的解决对策，旨在助力相关企业推进信息化建设，提高企业整体信息化管理水平。
【关键词】 信息化;案例
【中图分类号】 F232 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2020）10-0109-02
一、MSP公司介绍及信息化概况
（一）MSP公司介绍。MSP公司生产基地位于广东省惠州市，主要生产天然纤维和塑料合成产品（简称塑木型材），年设计能力可达10万吨。广泛用于制造户外平台、托板、脚线、门窗边框、公园设施、枕木和栅栏等。产品包括不同规格、不同颜色和不同性能指标的塑木型材，也可提供简单组装或按客户要求进行包装。现在产品主要用于出口。
（二）MSP公司信息化概况。MSP公司于2008年1月开始采用用友新世纪NC管理软件，经过一年的实施，于2008年底宣告一期项目的部分模块暂停执行，也即一期项目的宣告失败，但保留了运行较好的财务管理总账、报表、固定资产等相关模块。于2009年启动二期项目的实施，经过一期项目的经验总结和多次二次开发，最终顺利实现公司信息化管理。
二、MSP公司信息化建设的成效
（一）整合了企业管理，提高了经济效益。通过信息化系统的规范管理，MSP公司存货库存周转天数同比减少，盘活了现金流量;节约了车间材料、产品配色费，降低胶头成本及原料损耗;公司成本得到有效控制，存货周转率得到提高。
（二）完善了内部管理体制。建立企业内部物联网，资源共享，促进公司管理体制改革。MSP公司针对特殊工艺的影响，提出车间虚拟库概念，加强了生产管理，降低了生产成本。公司借助于系统设定BOM父项、子项清单，通过BOM清单按BOM所需型材重量领料、加工，仅此一项，就节约生产成本10%。MSP公司通过供应链标准成本配制BOM清单，规划采购量及采购提前期，依据生产线负荷制定生产计划，同时安排模具的更换与维护，并安排相应人员，大销售订单可以多生产一些，保证有一定库存量。
（三）整合了企业文化，提高了员工综合能力。信息化的各种授权和业务关键控制点，要求相关点所在的业务线上的人员既要提高效率又要相互配合，充分发挥团队合作精神，同时体现个体作用。通过信息化手段的有机结合，对操作者的计算机应用水平、学习能力和业务技能有所促进，并通过不断地宣传教育企业文化，有利于建立学习型组织，提高员工的综合能力。
三、MSP公司信息化建设存在的问题
（一）人员组织问题。
1.管理层不重视。MSP公司由于经营业务的逐步多样化，旗下子企业运营模式不一，有产品制造、工程施工等业务。公司管理层没有全局和系统的思维，对信息化实施决策不坚定，项目勉强上马后，在具体执行环节支持不够，人员配备、资金配置和组织协调都不到位，直接导致项目一期信息化的失败，如工程事务在系统中无法体现、业务板块只有业绩完成指标等。
2.忽视中基层的培训，缺乏内部交流平台。MSP公司项目一期的培训多流于表面化，实施过程中偏重计算机操作人员的理论培训，缺乏必要的实战学习。MSP公司在项目实施过程中采用的手段仅仅是建立内部论坛，工作量主要集中在生产部门，只是以意见箱的形式要求每个部门人员提建议，流于形式。
3.核心项目小组成员不能与现场结合。MSP公司项目组负责人是IT技术和软件实施的权威，但并不了解企业的生产经营情况，对整个项目实施小组人员和项目的实施进度缺乏管理控制能力。实施过程中对接系统人员少部分从各个部门抽调来，大部分是高校刚毕业的学生，由于对企业具体业务的运作不熟悉，缺乏权威性，也得不到有效的配合。
（二）管理问题。
1.重技术轻管理。信息化过程是实践与管理结合并创新的活动，关键在于企业管理创新，在于企业业务流程的梳理，并根据系统理念和管理思想，建立并执行新的管理制度。由于系统软件提供方针对公司的蓝图设计，调研、实施与开发是不同的团队，在信息化实施过程中过分强调用友软件的系统强制性，没有明确库存管理在供应链中的位置，造成一期的库存管理模块失败，主要原因是没有根据公司生产工艺及技术等特殊情况，调整有关制度和流程，致使系统运行复杂，基层人员录入量大和错误率高，后通过适时调整相关流程图及制度，二期顺利实施。
2.过分强调个性而轻视共性。MSP公司部分人员错误认为企业状况好不需要系统整合，在信息化过程中缺乏沟通或不配合，增加了開发成本，降低了信息化效率。而信息化过程其实是强调的整体、共享和效率等理念，在个性和共性之间要相互结合，既强调个性，把握关键控制点;又要利用共性，降低成本，提高效率。
3.项目管理和项目监控制度不完善。在项目实施前，MSP公司没有详实的实施计划，难以落实到具体的部门;也没有制定可行的项目激励制度，导致项目实施突出贡献者和不作为者享受的待遇基本一样，导致一期项目后期进度瘫痪，人心涣散，从而失败。
（三）系统问题。
1.缺乏整体规划，重复投资。＂整体规划、分步实施，互联互通、资源共享＂是信息化建设的基本原则。MSP公司在实施信息化初期缺乏整体规划和系统思考，在采购信息系统时，主要考虑的是满足当前企业财务的需要，对今后企业的整合，财务与不同业务子公司系统的对接问题，部分子公司在设计实施信息系统时要么撇开财务系统不管，要么重新上新系统，或独立开发适合自己业务的管理子系统，造成集团无法有效共享信息资源，这样造成很大浪费。
2.模块问题与二次开发。MSP公司一期项目的失败，主要原因在于库存管理平台和生产制造平台因公司的产品、工艺的不同，依据企业现状做的二次开发，由于第一期开发未能准确计算出生产成本，且增加了基层岗位的工作量，导致生产基层部门抵触，从而失败。
3.关键点的控制。关键点的控制包括流程的关键点，审批环节设置的关键点，供应商、客户及物料编码规则等，项目调研期和执行期，包括软件的设置。MSP公司信息化关键点过多，造成工作量大，同时，企业管理人员素质和能力不够，难以适应需要。
四、对MSP公司信息化建设的建议
（一）解决人的问题，要真正实施＂一把手工程＂。企业的领导班子要对信息化工程承担责任。一般上一个新系统，第一，会增加工作量，第二，会改变原有的流程形式，使老员工改变原有的习惯和方式，一般会产生强烈的抵触情绪，从而把实施过程中遇到的小问题故意放大，甚至把不是系统的问题归结为系统的问题。有些情况还会触犯一部分人的既得利益。如果企业领导没有坚定不移的执行态度，这些不利因素会使项目流产。一把手工程，不是大权独揽，而是分工协作，实行＂一把手＂领导下的分工负责制，按照既定的工作计划，充分发挥各相关人员的主动性、创造性和积极性。
（二）解决人的问题，要全面培训，提高员工素质，奖惩并举。为了提高相关员工的能力水平，并使之达到信息化要求，必须进行全面的培训。在实施的过程中不断加强沟通和培训，同时制定相关的奖惩制度，进度和结果完成得好的给予奖励，把因系统实施而节约的成本拿出一定百分比来奖励关键部门和人员，完不成工作计划或达不到质量要求者进行处罚，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。
（三）解决管理问题。
1.信息化提升要有新管理思想。企业在信息化过程中，要融合新技术、新思想和新的管理理念。以财务共享着力提高信息系统的效率，以区块链着力提高信息系统的安全性，以大数据提高信息系统的深度、为可扩展做准备，以智能化提高信息系统的人性化、提高可适性。
2.做好各个阶段的准备工作。（1）调查研究阶段：充分论证业务蓝图、抓住关键控制点。蓝图是依据，软件提供方需要了解企业的内部需求，项目组通过问卷调查、调研等形式，初步了解企业的现状，各个部门提出实际的工作需求，应充分论证项目调研组形成的业务蓝图。同时企业应梳理现有流程，找出不同的情况的关键控制点，确定是选择流程重组或者流程优化，甚至建立一个新的管理流程。（2）方案建立阶段：找到最佳切合点，建立最优方案。（3）方案业务实现阶段：执行与监督执行。通过基本方案后就开始数据库建立、数据录入、搭建工作平台等。这一阶段尤其是财务，供应链相关部门工作量非常的大，同时软件开始试运行，根据实际的工作需要对软件作微调，使软件的运行与实际的工作相匹配。
（四）解决单个系统问题，需做二次开发。成本管理要适应现代成本会计的特点和成本应用，加强企业成本会计对核算過去成本、控制现在成本和预测未来成本的支持。通过供应链平台/生产制造平台/财务会计平台生成会计凭证，传递、汇集至成本管理系统，再由成本管理系统进行后续成本处理，包括各种费用的归集范围、归集方法、费用分摊至各部门、工作中心、生产订单等成本对象，实现完整的成本计算流程。
【主要参考文献】
[1] 曹翠珍，郭宏峰.基于区块链技术的审计行业发展研究[J].商业会计，2019，（10）.
[2] 王秀芬，方巍.加强内控信息化建设，助推高校内涵式发展[J].商业会计，2020，（06）.