更高维度来看初创企业运营该怎么做
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本文笔者将会把企业的＂方向＂、＂战略＂、＂商业模式画布＂、＂策略＂、＂找到突破口切入执行＂五个点串联成一条线，并以此条线为主线来讲＂关于初创企业运营怎么做？＂本文为逻辑长文，尤其适合3年以上经验的运营从业者和创业者们阅读。
这篇文章要写的主题是＂初创企业运营怎么做＂，在写之前，我上网搜索了关于这个主题相关的文章，看看＂这个主题，大家是如何理解的？＂
找了20篇左右感觉还不错的文章看了看，基本上都是从以下3点来讲运营应该怎么做：
第一点：以用户生命周期为主线来讲，然后在整条主线中，主线上的每一个节点应该这么做？
第二点：以用户增长为主线来讲，围绕用户的增长讲了各种获客方法。
第三点：围绕已有的用户的成长体系打造，讲了各种会员体系、积分体系、荣誉体系等等。
以上这些方法论对用户增长怎么做？对用户成长体系的搭建怎么做？都很有参考价值，不过我们在具体使用的时候会发现这样一个问题：＂这么有价值的方法论不适合我的产品，我的行业呀，怎么办呢？＂
根据我的理解，我认为再上升几个维度来思考＂初创企业运营怎么做？＂，会更有价值，价值来源至少有2点：
站在更高维度来看运营这件事，你能全貌的看清楚企业的运行系统，会有掌控感、有节奏的推动各种事物有条不紊的进行。
当你看清楚企业的内在运行逻辑，你在参考、模仿、借鉴各种运营方法论的时候就会有所放矢，不会茫然。
以下就正式进入主题，我会把企业的方向、战略、商业模式画布、策略、找到突破口切入执行串联成一条线，并以此条线为主线来讲＂关于初创企业运营怎么做？我的一个思考过程。＂
01方向
先举个大家听说过的例子：
有三个石匠在打石头，有个路人经过，问他们在做什么。
第一个石匠说：＂我在打石头，养家糊口。＂第二个石匠说：＂我在做全国最好的石匠活。＂第三个石匠抬起头，眼里闪烁着光芒，说：＂我在建造一座大教堂。＂
现在，假设你是这三个石匠的领导者，他们是你手下的三个员工。请问：哪一个石匠最让你放心？哪一个石匠最让你担心？
每个人的答案不一样，这里我告诉你著名的管理学家德鲁克、马利克的答案是什么：他们一致认为，第三个石匠最让人放心，第二个石匠最让人担心。
有人会觉得第三个石匠好高骛远，其实第三个石匠不是好高骛远，不是不安心本职工作。恰恰相反，他是在更深、更高的层次，更准确地理解了自己的本职工作。
所谓能看多远，决定能走多远，方向就是＂终局思维＂。
如果你看不到终局，就找不到正确的战略。找不到战略，就没有对运营正确的指导方针。
举例：
我们是在周边旅游互联网化这个行业的，我们这个行业的终局究竟会是什么呢？我们是做S2b模式的，S2b模式发展到最后会是什么样子，买家、卖家、政府会怎么看我们，以及这个行业的所有合作伙伴会如何解读我们呢？
但考虑方向的时候，停留在这一维度还不够，我们可以考虑周边游这个行业的终局；但这也不够，我可以考虑周边经济振兴的终局。
有人会问，你考虑这些有啥用呢？
我想说的是：你怎么知道没用呢？
所以，我给大家的建议是：你能想多大就想多大。想大之后再往下拆解，你就比竞争对手高出了好几个维度，那你的战略就比对手领先了好几个维度。
02战略
想好方向问题之后，接下来就是战略的思考。
战略的思考，为什么对运营来讲很重要？
《好战略、怀战略》一书中指出战略的核心内容是分析当前形势、制定指导方针来应对重大困难，并采取一系列连贯性活动。
因此，本质上来讲，运营做的所有工作属于一系列连贯性活动的一部分，都是属于围绕指导方针来做事的，如果没有战略层面的思考与指导，那搭建起来的运营体系就没有多大意义了。
战略性的东西就像一个超级词语，只有先找到了一个超级词语的引导，然后我们才能用产品、用运营等方式去把它实现。词语是有生命力的，是词语在召唤，是词语在征战。
战略如何制定？
这里介绍两个我常用的战略思考工具：PEST模型工具和SWOT分析工具。
1. PEST模型
PEST分别代表：Political（政治）、ECONOMIC（经济）、Social（社会）、Technological(技术）。
政治：简单来讲就是国家想让你干什么，这些文件、这些制度，都体现了国家的意志，而国家的意志，就是政策的红利，那么国家的意志是什么呢？你认真研究自己的行业会发现国家提的最多的是什么，这样你就会对自己做的事有了信心。比如我们行业，国家提的最多的就是乡村振兴、全域智慧旅游等等。
经济：简单来讲就是你看到＂经济的海洋里，哪里在潮起，哪里在潮落＂。比如：周边游、SaaS服务行业近一年的时间里涌入了大量的资本。
社会：简单来讲就是人民群众的收入分布与生活水平，消费升级、大健康等等。比如：周边游行业，周边旅游的消费人群数量每年都在递增。
技术：简单来讲就是有什么新技术可以应用了，互联网、移动互联网、新能源等等。比如：周边游行业，人工智能、大数据、云计算将推动行业的智慧化、数字化升级。
2. SWOT分析
SWOT分别代表：Strength(优势）、Weakness（劣势）、Opportunity(机会）、Threat（威胁）。
很多人知道了SWOT分析，但并不是每个人都懂得正确使用，接下来我通过这张图讲一讲＂SWOT＂的正确用法。
优势+机会：在＂优势+机会＂的杠杆效应下，采取增长型战略；
劣势+机会：在＂劣势+机会＂的抑制性场景中，采取扭转型战略；
优势+威胁：在＂优势+威胁＂的脆弱性场景中，采取多元化战略；
劣势+威胁：在＂劣势+威胁＂的问题性场景中，采取防御型战略。
以上4个都比较好理解，我就把＂优势+威胁＂的脆弱性场景中，采取多元化战略这个点单独拎出来讲讲。
为什么要采取多元化战略呢？
因为一个企业能否存留下来，取决于它对环境的适应性，而这种适应性又取决于它基因库是否具有多样性。
在这个意义上，我们可以把企业的进化理解为企业跟环境之间的博弈，也就是企业和环境之间在打牌。当环境打出一张新牌的时候，如果你的牌类型单一，你就出不了牌。对方不停出牌，你永远不要，你就会被淘汰。
所以，对于环境威胁性较大的，而自己有优势的情况下，采取多元化战略就显得非常的重要。
以上经过PEST和SWOT战略工具分析，你基本上有了一个战略。上面提到的周边游互联网化，我们定下的战略方向是：5年内，走S2b模式，为周边旅游的企业赋能，提供SAAS工具，共同服务好游客。
你当然知道这条路不容易走，但它虽然不易，却是通往未来的道路。
03商业模式画布
战略的思考，主要围绕＂我们应该做什么事到达未来？＂
商业模式的思考，主要围绕＂在做这件事的过程中，我们是怎么赚钱的？＂。只有知道你企业的钱从哪里来，到哪里去？才能在运营上思考如何降低成本，如何提高收益，如何找到业务切入点以及如何形成业务闭环。
什么是商业模式？
每一个人都有自己的定义，《商业模式新生代》的作者，亚历山大.奥斯特瓦特，提出来一套叫＂商业模式画布的工具＂，把设计和表达商业模式，变得简单、高效。
下面我把图中的9个模块简单讲讲：
1. 客户细分
你的客户是谁？你是如何把客户进行细分的？
比如：零售行业，其营业额=流量×转化率×客单价×重复购买率，门店销售人员，从顾客进门开始，就为转化率和客单价而战。但是这些，都高度依赖对细分客户的深度了解。
2. 价值主张
可以理解为你的产品卖点是什么，你是如何提炼、宣传你的产品卖点。
比如：瓜子二手车的价值主张是：
瓜子二手车直卖网，无中间商赚差价。车主多卖钱，买家少花钱。
3. 渠道通路
可以理解为：你通过什么方式找到你的顾客，且把产品通过什么方式传递到你的客户手里。
比如：像To B的企业，一般都是集中火力攻下几家标杆企业，再以此为样本，和各个渠道对接，全国推广他们的系统。
4. 客户关系
企业和客户是怎样的一种关系？
比如我们，通过直接销售、代理销售和客户建立了商务关系；通过后端的运营引导和辅导，和客户建立了深度的运营关系。在长期的深度合作中，我们和企业之间，会形成彼此增益的关系。
5. 收入来源
就是你靠什么赚钱，收费大概会有3种方式：在消费者身上收；在企业身上收；收广告主的钱。
6. 成本结构
为了支撑企业的运行，你需要花费什么成本。比如：我们的成本主要是在人力成本，技术开发成本。
7. 核心资源
你在做的这件事，有什么核心资源优势——可以是资金、实物资源、技术优势等等。
8. 关键业务
像我们产品的关键业务逻辑就是：做一个有用的智慧营销SAAS系统，找到企业让它用起来，解决它To C的营销问题，共同服务C 。
9. 重要合作
和企业产生战略合作的相关组织有哪些？
——比如：供应商、渠道商、行业协会等等。
总之商业模式这一模块，你需要弄清楚的是：＂为谁提供，提供什么，如何提供、如何赚钱＂的问题。
04策略
战略的思考，主要围绕＂我们应该做什么事到达未来？＂
商业模式的思考，主要围绕＂在做这件事的过程中，我们是怎么赚钱的？＂
策略的思考，则意味着要将战略这样一个不可量化的愿景，变成一个可落地的目标。
这里我们可以使用金字塔原理中的＂MECE＂方法，完全穷尽、相互对立的做策略拆分，然后找到可执行的策略方法，具体使用过程中，有2个心法供参考。
1. 谨记分解目的
把整体层层结构化分解为要素时，要谨记分解目的，找到最佳分解角度。
对于同一个项目，如果目标是分析进度，那就按照过程阶段来分解；如果目标是分析成本，那就按照工作项来分解；如果目标是分析客户消费特征，那就按照性别、年龄、学历、职业、收入等来分解。
2. 避免层次混淆
你和团队一起头脑风暴，探讨一个问题：如何卖出更多的衣服。
大家提出了很多想法：
开拓电商渠道；
开展网络营销；
减少服装的成本以降低价格；
改进服装生产流程，提高生产效率。
这些想法中的第四项＂改进服装生产流程，提高生产效率＂，是第三项＂减少服装的成本以降低价格＂的具体方法之一，把它和前三项列在一起，会造成逻辑层次的不清晰，会给思维带来混乱。
用MECE法则做层层分解时，要确保每一层都不能与其他层次混淆。
经过MECE法则层层分析之后，战略部分，周边游我们定下的目标＂5年内，走S2b模式，为周边旅游的企业赋能，提供SAAS工具，共同服务游客＂，这个战略目标可以进一步拆解为策略目标。
拆解完后，我们会有2个目标：
让更多有营销能力的周边游商家使用我们的工具；
指导商家深度使用行成壁垒。
然后，基于这两个目标进行策略拆解。往下还有很多次层可以拆，这里我这就拆解到这一层了。
05找到突破口切入执行
根据策略，拆解出目标以后，就要围绕目标找到突破口执行，形成小的业务闭环。
这里假设在策略拆解部分，我们已经拆解出了一个最小的业务单元＂给一个独立的景区提供智慧营销服务＂，同时产品的开发已完成，景区也愿意使用。
这个时候怎么找到，并引导和指导景区使用产品功能呢？
怎么找就不细说了，怎么引导和指导景区使用产品功能，这个时候大概可以从两个方面来切入：
界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为，通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生几率；
从景区用户运营模型的角度切入，尽量指导景区把用户的开源、节流变成一些固定动作。
首先是第一点：界定清楚产品内部是否存在某些关键性的用户行为，通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生几率。
任何一款产品，往往都存在一个＂最为关键的用户行为＂，它往往是围绕产品的核心功能和服务的，这个行为的发生频率可能直接决定了你的产品价值和服务价值。甚至是一个新用户只有发生了这一行为，才更有可能深度体验到你的产品的价值。
比如：我们提供的产品，营销功能的使用就是关键，因为不使用意味着不会产生太大的营销效果，导致商家会对产品产生＂没什么用＂的感觉。
一旦找到这样的关键性用户行为，你必须通过梳理用户引导流程，梳理运营机制、新手任务等各种手段确保这一行为的发生几率。
然后是第二点，从景区用户运营模型的角度切入，尽量指导景区把用户的开源、节流变成一些固定动作。
一款度过探索期的产品，除了正常的运营维护，总是需要考虑持续的用户增长来源体系和可控的用户成长体系搭建。
一旦这两个核心关键点稳定下来之后，可以保证你体系内的有效用户和有价值的用户会变得越来越多。
关于用户增长，很多人脑海里第一时间想到的是＂狠狠砸钱做广告买用户＂或者是＂策划个NB活动来带动用户暴增＂之类的。
但要知道，钱不是时时都可以砸，NB活动点子往往也是可遇而不可求，所以相对于寄希望于这种＂一波流＂式的手段保证你的用户增长，不如先好好考虑如何能构建起来一些稳定的用户增长路径。
在没有额外重大事件发生的前提下，关于景区用户方面的稳定增长来源于可能会有：
把入园的消费者转化为可以二次营销的用户。
通过一些裂变活动，让老用户帮助对外传播，带来一些新用户。
相关旅游平台入口带来的自然增长。
品牌势能带来的自然增长。
因而，为了让景区的＂开源＂变得相对稳定和持续一些，我们会指导景区应该围绕以下几点确保一些常规性运营工作的执行，比如：
结合用户场景，设计合理的转化流程，尽一切可能优化转化流程，把消费者转化为二次营销的用户。
结合活动场景，设计合理的福利和文案，尽一切可能优化福利和文案，裂变增长带来更多用户。
组织专门的人运营维护好各大旅游平台入口。
以上是关于开源的内容。
除了开源之外，节流的方法指导也是很重要的。
所谓节流，就是尽量降低用户流失的可能性，确保尽可能多的用户愿意留下来，以后继续过来二次消费。
关于节流，这里景区可能涉及到要做的事包括：
用户成长体系的搭建，也就是会员体系的搭建。
价值较大用户的运营，也就是月卡、季卡、年卡的折扣办理
找出什么时间节点，没来二次消费的用户最多。
针对每一个节点下用户流失的原因，定义出一系列手段来降低用户流失的可能性，包括但不限于特殊福利折扣、热门活动推送等等。
好了，就写到这里了。
以上就是我对＂初创企业运营怎么做＂的一个思考过程，期望着这些内容能给你带来启发。