大会的四级评估

　　本届ATD会议会展带给我很大收获。根据大会设置，我将收获来源归类成4种不同形式的学习交流：会前工作坊、会议演讲、供应商展台、同行交流。
　　其中，从某种程度上而言，我认为展台的价值比参加工作坊和演讲价值更高。因为不少工作坊的主讲人在工作坊结束的现场会被很多参会者围着追问，很难有机会与他们长时间深度交流；但在供应商展区，这些主讲人通常都会在自己的展台上，可以和参会者充分交流与沟通。
　　不过，无论是哪一种形式的学习交流，我都特别享受每一次相遇给自己带来的惊喜和机遇。培训和学习，关注的都是学习的成效，借用柯氏四级评估的各个层级，我对整个峰会进行了总结和思考。
　　反应层：感受学习过程
　　首先，反应层指的是学员学习过程中的感受，以及培训师现场调动学习者学习意愿的情况。
　　在这个层面上，我听了TTT始祖鲍勃·派克（Bob Pike）的 ＂7个培训师最严重的错误以及如何避免它们＂（The 7 Greatest Mistakes Trainers Make and How to Avoid Them），和他女儿贝姬·派克（Becky Pike）的＂在一半的时间内获得两倍成效＂（ Twice as Much in Half Time）演讲。这两个工作坊的主要内容都是关于培训师在培训过程中的方法技巧，围绕着以下两个核心。
　　培养人（Develop People）
　　培训的目标是培养人。因此，结果导向的培训，要关注培训前、中、后学员以及学员直线经理的参与和指导，要考虑设计合理的转化战略，将学习内容有效转移给学员。
　　提升学员参与度
　　（Engagement）
　　在培训过程当中，应使用各种促动手段，始终让学员保持高度投入的状态。贝姬·派克的工作坊当中，主要分享了各种提升学员参与度的工具和方法。一旦学员的参与度得到提高，培训师就能在原有一半的时间内，使学员学习的效果翻倍。
　　学习层：培训内容设计
　　这一层级是指基于学习者的需求、知识管理与经验总结，来开发课程。在该层面，我也参加了两个工作坊。
　　第一个是＂从ADDIE到SAM再到敏捷的变迁＂（It＂s a Project： Managing the Transition from ADDIE to SAM or AGILE）。ADDIE、SAM、AGILE都是课程开发的流程，孰好孰坏？ADDIE关注的是系统精细化的课程开发过程，SAM和AGILE都是快速迭代滚动式的开发方法。在我看来，都是好方法，现在SAM之所以受到越来越多的关注，重点是其更适应当前快速发展的企业环境，能够缩短开发课程的周期，重速度轻效果，更能满足当下的企业对培训快速响应的要求。
　　第二个工作坊是＂一人双角，将内容专家教练为学习催化师＂（One Person， Two Hats. Coaching SMEs to Facilitate Learning）。SME（Subject Matter Expert）是指精通某一领域或主题的专家的简称。在课程开发中，总有两类人，一类叫＂writers＂（内容专家），一类叫＂improvisers＂（表演者），前者擅长内容设计，后者擅长现场演绎。在课程开发的过程中，需要明确，这两类人或角色是同等重要的，在培养内训师的时候应该充分调动这两类人的已有优势，填补各自不足（见图表1）。
　　行为层：改变设计培训的
　　内容和形式
　　韩国企业浦项制铁公司（POSCO）在分会场分享了其企业大学行动学习案例：通过行动学习将全球人才培养为未来领导者（Develop Global Talents as Future Leaders Through Action Learning）。
　　2013年，POSCO在美国《财富》杂志评选的世界500强中排名第146位。令我印象深刻的是，POSCO作为一个传统钢铁行业企业，在2005年全球钢铁价格暴跌的艰难背景下，创造了世界钢铁史上最好的经营业绩。POSCO大学在当中发挥了极大的作用。分享中有两点让我记忆犹新。
　　第一，Dream Song——浦项制铁梦想之歌。作为一个从韩国起家、辐射到全球超过六十个国家的跨国企业，如何让不同文化背景中的员工能够理解并接受POSCO的文化？POSCO设计了企业文化之歌，在新员工进入企业时，无论在哪个国家，大家都会一起唱跳Dream Song，传递企业文化的核心。
　　第二，行动学习全球领导力培养计划。POSCO作为一个跨国集团，业务遍布全球，要召集各个业务板块的领导者进行培训非常困难。为了解决这个问题，POSCO每年开展一次为期4周的领导力培训，同时通过后续的网络化学习，解决参训者无法定期面对面交流的困难。
　　在行为改变层面，相对于管理者，衡量一线人员的培训成效较为容易。例如，针对服务人员进行的沟通技巧培训，可以依据其与客户沟通时行为的变化，以及服务满意度来衡量培训的成效。然而，对管理者培训的衡量效果则要复杂得多，因此行动学习会成为领导力培训的最佳工具。
　　成果层：培训是有成效的学习
　　在教育研究专家苏伽特·米特拉（Sugata Mitra）带来的＂未来的学习＂（The Future of Learning）主题演讲中，我们得知他于1999年起开始在印度进行＂墙中洞＂的儿童教学实验，实验得出的结果是孩子们自己可以用＂自组织＂的方式学会电脑的使用。只要有一台能上网的电脑，六至十三岁的孩子就可以自己组织起来学会一切新事物，前提是这些孩子需以小组的形式来学习。
　　社会化学习的方式，远比传统的教师教导学生有效，学习过程的重点不再是教师所具备的知识和技能，而是创造一个社会化的学习环境。
　　虽然米特拉是教育研究专家，研究对象是六至十三岁的孩童，但其研究成果对企业培训仍有极大的警示和触动。成人教育与孩童教育的不同在于，成人因为有经验更有判断力，更加目标导向（解决问题），已有自己成形的观点和方法（不容易接纳新观点或方法）。但从组织动力学的角度看，学习不仅仅是培训师向学员传授知识技能，还要通过学习者之间的相互影响和激励，达到相应的学习效果。作为培训设计者的我们，需要做的是打破成人已有的观点和方法，让成人像孩童一样开放地接纳新事物，在平等的状态下进行互动。
　　培训不能只拘泥于培训课程现场的教与学。只要是能达成培训成效的方式，我们都应该去尝试、实践、创新，将其整合成帮助学员成长的学习内容与形式。