怎样去判断一家公司是不是厉害

　　如果我们不考虑行业差异，什么风口等外围因素，仅从企业本身，你如何去判断一家公司是不是厉害？＂厉害＂可以理解为好的、优秀的、高潜质的。
　　一定有人说，世界500强、挣钱多的、市场占有率高的……是好公司，小编觉得说的有道理，但感觉属于马后炮思维，全是结果呈现。
　　有人说，对员工好的、没有996的、福利高……是好公司，小编之前还听到一些更奇葩的版本，说＂判断一个公司好不好，去看他们有没有免费食堂……＂这些标准会不会太低？
　　也会有人说，客户第一、有好的产品、靠谱的团队……是好公司，这种回答越来越接近我们今天想要讨论的话题了。
　　还会有人说，有长远的战略、厉害的领导、重视研发和人才……是好公司，小编感觉都能快猜到这个好公司是那家了。
　　总之，大家可以尝试问问身边的人，你一定收到不同的反馈，包括你也可以找公司领导、＂厉害＂的高手去讨教，他们一定会给你不同的判断标准，小编今天也会分享一个简单易懂的判断框架。
　　我们先看看一些业内＂大咖们＂的回答。
　　一、大咖对好公司的判断标准
　　1、基业长青的十大原则
　　吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在合著《基业长青》书中，通过对18家卓越非凡的公司，其中包括通用电气、3M、沃尔玛、迪斯尼的深入研究，两位作者认为，这些年龄接近＂百年企业＂经久不衰的内在因素，总结起来有十条原则：
　　（1）造钟，而不是报时——要创造和建立＂伟大公司＂，不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖，而是要设计和创造一个有利于产生伟大产品的组织。
　　（2）超越利润的追求——核心价值观是企业长盛不衰的根本信条，使命则是企业在赚钱之外存在的根本原因。
　　（3）保存核心，刺激进步——核心理念和一心一意追求进步的驱动力携手合作，驱动所有不属于核心理念的东西变化和进步。
　　（4）胆大包天的目标——目标应该极为明确动人，有一个明确的终点线，可以促使大家更团结，能够激发所有人的力量。
　　（5）教派般的文化——围绕核心理念，创造一种几乎像教派一样的环境，使公司凝聚与员工并能采取行动。
　　（6）择强汰弱的进化——胆大包天目标所带来的进步是大胆而不连续的跳跃，进化式进步通常由渐进式的小步骤或者突变开始。
　　（7）自家长成的经理人——＂伟大公司＂与普通公司最大的差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性
　　（8）永远不够好——设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，习惯于长期投资、建设和经营。
　　（9）起点的终点——在核心理念的指引下，持续不断的寻找并消除与之不协调的因素，不断灌输和强化核心理念！
　　（10）构建愿景——能够从烦琐的经营做法和商业谋略中，分离出他的永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命！
　　《基业长青》是20世纪九十年代一本畅销管理学，这本书的观点说得都对吗？比如书中提到的＂伟大公司＂之一——摩托罗拉已不复存在了。
　　小编其实想说的是，如果你对商业理解还不够深入，这依然是一本不错的入门书，可借鉴的地方还是不少的。
　　2、巴菲特的护城河理论
　　著名的投资家巴菲特，在2007年指出＂一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的‘护城河’，从而保护企业享有很高的投入资本收益率。＂
　　什么是护城河呢，巴菲特举例子说，护城河——就是坚固的防御，例如成为低成本制造商（好市多仓储超市、Costco）或持有一个强大的世界性品牌（可口可乐、吉列）。
　　在《巴菲特的护城河》书中，＂护城河＂理论被总结为五类：
　　（1）无形资产——如商标权、专利权和法定许可权。能让该企业出售竞争对手无法效仿的产品或服务，强弱排序：法定许可＞专利＞商标。
　　（2）成本优势——通过地理位置、经营规模、流程、或特有资产形成的成本优势。
　　（3）有效规模——与竞争对手相比的有效规模，规模带来的成本优势可以分为3个层次：配送、生产和利基市场。
　　（4）转换成本——企业出售的产品或服务让客户难以割舍，例如银行、电话卡、金融服务机构等
　　（5）网络效应——建立在网络基础上的企业，产品或服务的价值随客户增加而增加，更易于形成自然垄断和寡头垄断。
　　值得留意的是，特斯拉CEO马斯克不认同＂护城河＂观点，在2018年一次财报会议上，他说，护城河的概念很逊（lame），也很古旧（quaint），如果你对抗入侵敌人的唯一壁垒就是护城河，你坚持不了多久，真正重要的是创新节奏。
　　巴菲特回应说，他承认某些行业的＂护城河＂被摧毁速度在最近几年加速，但相信企业会继续想方设法保持自己的竞争优势，而且也不认为科技已经摧毁了每一个行业的＂护城河＂。
　　其实，两位大咖说得都有道理，巴菲特追求的是高度确定性的未来，马斯克追求的是高度不确定性的未来。
　　二、好公司的五个判断标准
　　在判断一个行业是不是好行业的时候，迈克尔·波特在＂五力分析＂模型，相信大家比较熟悉了，包括他的＂战略定位＂理论，不过，波特过于强调产业结构和战略重要性，难免让人觉得产生＂环境决定论＂的感觉。
　　我们作为企业的一份子，大部分情况下，无法选择进入或不进入某个行业，我们更关心如何分析企业。
　　因此，小编重点想分享是另一个管理大师巴尼（Jay Barney）的分析框架——＂资源与能力的VRIN框架＂。
　　巴尼强调，＂一个好企业的核心竞争力，要重点关注企业自身的资源禀赋与能力＂。
　　巴尼的＂资源与能力分析框架＂的四个基本问题分别是：
　　（1）价值性问题Valuable——这种资源与能力是否能使企业挖据、利用外部环境中的机会并抵御和化解威胁？
　　（2）稀缺性问题Rare——这种资源与能力是否被控制在少数企业手中？
　　（3）不可模仿性问题Imperfectly Imitable——其他企业是否可以相对容易地模仿复制这种资源与能力？
　　（4）不可替代性问题Non Substitutable——其他企业是否可以相对容易地获取这种资源的替代性资源，从而提供同样有竞争性的产品？
　　这几个问题看起来还有点抽象，别着急，我们慢慢展开。
　　1、价值性问题Valuable
　　所谓价值性问题，主要考察的是企业的产品与服务上是不是最终被顾客欢迎，持续在为顾客创造价值。
　　比如，百威啤酒在中国市场上可能是一个非常有价值的品牌，是其强项；但百威在美国市场上只是一个大众品牌，与主要对手的品牌价值相差无几；而在欧洲市场上，其形象则近乎＂啤酒味儿的水＂，是其主要弱点与劣势。
　　如何基于企业现有的产品与服务，创造性地将其发挥最大价值，显然是对企业管理者的一个巨大挑战，或点石成金，或使千里马骈死于槽枥之间。
　　2、稀缺性问题Rare
　　稀缺性是经济学的一个基本概念，一个企业所拥有的资源与能力的稀缺性决定了其是否能够为企业带来竞争优势。
　　比如，携程与全球酒店的良好关系及交易渠道，以及管理这种关系与渠道的能力，并不是许多对手都能拥有的。这种稀缺性的资源与能力，因能创造独特的顾客价值，从而给企业带来竞争优势。
　　最近在国内疯狂扩张的OYO酒店，因为缺乏流量，且服务质量参差不齐，就在两天前，OYO酒店与携程宣布达成战略合作，图就是携程所拥有的稀缺性的渠道资源。
　　3、不可模仿性问题Imperfectly Imitable
　　具体说一下不可模仿性，拆开有几个特性：
　　（1）时间的不可压缩
　　先看一个故事。一个年轻的美国人到英国的某个城堡去访问，发现城堡门口常年绿草茵茵，就问城堡勋爵：
　　＂您的草地为什么这么绿？＂＂首先，土质要好。＂
　　＂除了土质要好，还需要什么？＂＂另外，种子和肥料要好。＂
　　＂除了种子和肥料，还需要什么？＂＂还有，每天浇水，每周修剪。＂
　　＂就这么简单吗？＂当然，不过你得这样保持五百年！＂
　　经济学家索尔斯坦凡勃说过：真正纯正的蓝色贵族血统，需要几代人精心的＂配种＂和养育。
　　一个企业的资源与能力的优异，同样需要的是精心料理和长期不懈的努力。
　　（2）因果模糊性
　　因果模糊性，企业自身也不明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清楚到底是什么独特资源在起作用（支撑着企业的持久竞争优势），企图模仿的对手企业就更摸不着头脑，
　　比如，某些企业的竞争优势可能主要来自政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自它们的制造实力或品牌声誉。
　　（3）不可交易性
　　意味着企业的独特资源不可能通过公开的市场买卖，尤其是其独特能力通常不是某种可以清楚界定的设备、元件、技术或其他个体资源，而是深深地镶嵌于个企业的组织体系与文化传统之中的某种流程、意识和运作能力。
　　比如，企业文化便是这样一种具有较强的社会复杂性的企业资源。它不可能被对手买去、偷去，或者轻易地学去。
　　（4）路径依赖
　　企业的独特经历，使得企业恰好拥有某种独特的资源与能力，后来的企业不可能有机会获取，即使可以获取，成本太高，已经没有任何经济意义。
　　比如，可口可乐在二战时被盟军指定为美军在世界范围内必供的饮料，这等于是美国国防部出资给可口可乐建立销售渠道，这种运气不是随便哪个企业都能享有的。
　　4、不可替代性问题Non - Substitutable
　　（1）先入为主
　　企业拥有独特资源和能力的先发优势，并且有意识地持续圈地和渗透，抢先占有各种可能的替代性资源，或染指相关的各种替代性资源的培育和获取过程。
　　比如腾讯和阿里巴巴，占完游戏、电商、支付关键赛道，同时还不断的圈地。
　　（2）自然天成
　　企业的某种资源和能力是自然形成的，非常稀少，且供给有限，这种资源是不可替代的。
　　比如法国波尔多地区的葡萄酒，因自然特色出众给世人以超级品牌的好感，品酒师尽管认为北加利福尼亚州和南澳大利亚的葡萄酒一样出众甚至更好，但消费者仍然感觉不如波尔多的尊贵。国内的茅台也是如此。
　　（3）买断挑战
　　买断挑战，指的是目前拥有独特优质资源和能力的企业，通过强大的资金实力，在替代性资源和能力声名鹊起之前，就主动出击，或威胁，或利诱，买断替代性资源和能力，或扼杀于摇篮之中。
　　比如，一个传统汽车发动机制造商，可以买断某些新兴对手的新型燃料发动机的设计技术，从而延迟它在传统发动机行业的技术领先地位。
　　（4）政府管制
　　为了保持某些行业的稳定性和连续性，政府管制的领域，可以导致替代性的降低和消除。
　　比如军工企业，政府可能对某些现有强势企业的技术和能力情有独钟，因而可以通过法令、配额和指定标准等方法对该企业独家扶持。
　　最后归纳一下，这4个要素中，＂价值性问题＂和＂稀缺性问题＂主要考察的是资源与能力为企业带来竞争优势的高潜力＂不可模仿性问题＂和＂不可替代性问题＂主要考察的是竞争优势的可持久性。
　　好了，大家可以尝试用这个四个维度去判断一家公司是不是＂厉害＂。
　　另外，大家可以用四个维度判断一个人是不是＂厉害＂，好像也是通用的。
　　（1）价值性问题——他给公司带来的最大价值是什么，怎么变现的？
　　（2）稀缺性问题——他有那些其他人所有稀缺的经验、能力和资源？
　　（3）不可模仿性问题——公司的其他人能模仿他吗？
　　（4）不可替代性问题——公司有人能取代他吗？