刘润对谈吴军给腾讯和所有上进企业的点建议

　　什么是企业的＂基因＂？它会如何影响企业的业务、发展以及转型呢？
　　如果不了解基因，企业在面对不适合自身基因的新业务时，就会显得力不从心。
　　我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生。
　　那么，我们如何利用好基因的作用，更好地发展业务或是完成转型呢？
　　在刘润与吴军老师的对谈中，给出了所有答案。
　　以下，尽情享用~
　　吴军老师是我特别敬佩的老师。
　　他是计算机科学家，是自然语言处理技术的先驱者，是谷歌公司的智能搜索科学家、腾讯公司的前副总裁，同时也是硅谷著名的风险投资人、畅销书作家。
　　他著有《数学之美》、《浪潮之巅》、《硅谷之谜》、《智能时代》、《文明之光》、《大学之路》、《全球科技通史》、《见识》、《态度》等。
　　本本都是超级畅销书。我们全家都是他的书迷。
　　最近，他在采访中谈到＂腾讯没有to B基因＂，一时间变成了全民热点，引起了很大的争议。
　　我自己是一个战略顾问，也在帮很多传统企业做转型，＂企业的基因＂一直是我非常重要的研究领域。
　　所以，这一次我专门联系到吴军老师，想要跟他聊一聊，说腾讯没有to B基因的时候，到底是在说什么？这背后有什么样的逻辑？
　　我把访谈的内容整理出来，分享给你。
　　这次访谈，我们总共聊了两件事：
　　1、to B和to C到底有什么区别?
　　2、它们之间的区别，是基因层面的，还是能力层面的？
　　一、什么是企业的＂基因＂？
　　吴军老师说：to B和to C，它们的区别在于基因层面。
　　听到这里，我特别感兴趣，我问吴军老师，你是怎么定义＂基因＂的呢？到底什么是＂基因＂？
　　吴军老师说：基因这个词儿，用在企业界其实更晚一些，它最早是有完整理论的，翻译过来叫做＂创始人的作用＂，这个理论在1942年左右就被提出来了。
　　它指的是，任何一个组织在形成过程中，都会受到早期创始人意识形态的影响，而且这个影响持续的时间还很长。
　　比如，美国建国距今已经200多年了，但今天你去到波士顿地区，还是能够感受到来自于当时英国清教徒移民的文化，这几乎很难被其他文化所融合和改变。
　　公司的发展其实也同样，很大程度上是受到创始人意识形态所限制的。
　　比如，一家公司一开始的核心成员有十几个人，他们的价值观和做事方法是相同的。那么慢慢吸引进来的人，他们的价值观和做事方法也都类似。
　　也许有一些人不认同这样的价值观和做事方法，但经过几轮迭代，他们也会主动或者被动地被筛选出去了。
　　慢慢地，这样的价值观和做事方法就会被强化和固化，也就形成了这家公司独特的基因。
　　基因不是表面上所做的业务，而是内在的价值观和做事逻辑。
　　例如，IBM一开始做制表机，后来做计算机，再后来干脆直接卖服务，虽然表面上，他的业务变了，但这其实都是在同一个to B的基因之下，生长出来的不同能力。
　　它从一开始，就是做to B（面对企业）的，他强调销售和服务，to B是IBM骨子里的基因。
　　再比如，微软一开始做PC，后来又做云计算，它的基因变了吗？
　　其实没有。微软也一样，直到今天，它在世界各地（除了中国，中国是个特例），做的都是to B的业务。
　　它的Windows、office等系统，是面向企业用户的，在美国，他会数你的企业有多少张办公桌，一张办公桌收2到400美元，按桌收费。
　　因为要满足各种公司、上上下下的所有需求，所以它的Windows、office等系统，功能非常强大。
　　而苹果公司，一开始做的就是to C，它面向个人用户。因此它的功能并不一定最多，但它更关注颜值，更关注体验。
　　微软和苹果之间的基因区别，其实从创始人——盖茨和乔布斯——本人身上就能够看出一二。
　　盖茨从一开始，就想通过微机挑战IBM这个权威，他面向的是企业用户；而乔布斯，他一直强调艺术和技术的结合，他面向的是个人用户。
　　公司的长期发展，会持续受到早期创始人意识形态的影响。这就是企业的＂基因论＂。
　　二、企业基因的3要素
　　吴军老师把＂企业的基因＂解释得非常到位。我作为战略咨询顾问，对＂企业的基因＂稍微有一点点研究，我试图来补充和总结一下：
　　＂基因论＂并不是宿命论。
　　我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是用来安慰失败，而是用来研究如何再次成功。
　　克里斯坦森写过一本书，叫《创新者的解答》，他在书中说：
　　所谓＂基因＂，拆解开来，有三个东西——价值观、流程、资源。
　　1.什么是＂价值观＂？
　　价值观，就是你心中的那个坚信：什么都会错，这肯定不会错。
　　传统金融觉得：什么科技金融，你们只不过在国家还没有监管到你的前提之下，干了一些非法的勾当而已，你懂什么风险管理？你懂什么信用管理？
　　这就是价值观。
　　而科技金融觉得：你们这些银行，老朽、腐败、低效率，你那叫什么风险管理？你只不过把200万的房子拿过来抵押，借给人家100万，你有什么风险？
　　你试着在没有抵押的情况下，也能把钱借给人家，再收回来，这才叫风险管理。
　　这也是价值观。
　　你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，是要打起来的。
　　价值观最大的特性之一，就是很难被改变；而且，成功次数越多、时间越长，越难被改变。
　　＂把产品做好，就可以不看人脸色＂，这是很多to C互联网公司工程师导向的价值观。
　　但这一定＂对＂吗？或者说，放之四海而皆准吗？
　　在很多to B的公司，是销售导向的价值观：客户就是你的亲爹亲妈，对也要伺候，不对也要伺候。
　　你觉得谁是对的？我们今天不讨论这个问题，因为讨论这个问题，也是要打起来的。
　　2.什么是＂流程＂？
　　真正的转型部门，与成熟流程通常是格格不入的，一生下来，就会受到暴击。
　　比如，集团财务部会问转型部门：你明年预算是多少？
　　转型部门负责人说：哎呀，明天怎么做，我都不知道呢；明年怎么做，我哪儿知道啊？明年的钱，我花到哪里是哪里，您看行不行啊？
　　集团财务部估计一巴掌就拍过去了：你怎么不上天呢？我们每个部门、每个子公司、每个事业部都有自己的预算，你不告诉我你明年打算花多少钱，我怎么给你留呢？
　　可是你想一想，你当年创业的时候，懂什么叫预算吗？
　　创业时，估计你完全不懂什么叫预算。你不知道要花多少钱，也不知道怎么花。不停尝试。
　　直到成熟后，才开始建立预算制度。那你为什么要用预算制度，管理转型呢？
　　因为你在成熟期待久了，就再也受不了＂不可预测＂。
　　3.什么是＂资源＂？
　　假如，一个人把A这件事干得非常好，当了副总裁。但是，现在公司转型了，更需要干好B这件事的能力。
　　一开始所有人欢欣鼓舞，转着转着，A突然意识到：啊？原来转型成功，就是以干掉我为代价的啊？
　　他会立刻从转型的推动力，变成转型的阻力。
　　企业，是由个人叠加而成的，但又不同于个人。
　　每一个组织里的人相互作用时间久了，都会慢慢显现出区别于个人的、独特的群体属性，甚至生命特征。
　　这种体现为稳定的价值观、流程和资源的生命特征，就是企业的基因。
　　基因一旦形成，就很难改变。但也不是不能改，只是其难度，远远大于拔牙、减肥，或者练出八块腹肌。
　　三、基因与能力之间的差别
　　明白了什么是基因，那么问题就来了。
　　为什么吴军老师说，to B和to C的差异，是在于基因层面，而不是能力层面呢？
　　想要理解这个问题，我们要先理解，基因层面和能力层面之间的差别，到底是什么？
　　先天具备的，叫基因；后天习得的，叫能力。
　　我举个简单的例子。
　　你会长出双手，是因为你有手的基因；而你会用手来写字、搬砖、锄地，这是后天所习得的能力。
　　但这些能力成立的前提是，你首先得有手的基因；如果你没有，那你想学会写字、搬砖和锄地，就会非常困难。
　　达尔文说：物竞天择，适者生存。这讲的就是基因层面。
　　而我们经常说的：用进废退。这讲的就是能力层面。
　　如果你想要获得的新能力，在于能力层面，那你只要通过学习就可以了。
　　比如，你已经拥有了手的基因，这个时候你想学会打字，你只需要学习一下就好了。
　　但是，如果你想要获得的新能力，在于基因层面，那么就必须通过进化，也就是基因的变异，才能习得。
　　这个道理，对应到企业中也一样。
　　在我们讨论企业转型问题的时候，我们首先要区分：企业想要获得的新能力，是在基因层面还是能力层面？
　　不同的层面，对应的方法论是完全不同的。
　　基因层面，对应的方法论是转型，而能力层面，对应的方法论是升级。
　　四、解决基因问题，依靠＂转型＂
　　明白了基因和能力的差别，我们再来回答刚才的问题：
　　吴军老师为什么会认为，to B和to C的差异，在于基因层面，而不是在于能力层面呢？
　　吴军老师说：因为这涉及到了价值观。
　　在一些to C的公司，产品经理是＂一等公民＂。在他们的价值观里，只要产品做得好，其他都不重要。
　　因此销售和服务人员就显得非常弱势。做贴身服务的人，可能不但不会获得奖励，反而会被别人看不起。
　　但是，在to B的业务里，贴身服务极其重要。
　　这个时候你想要转型做to B，＂产品至上＂的价值观和文化不但不会帮助你，反而会成为非常大的阻力。
　　当价值观和文化开始成为你的阻力时，你就要知道，这是基因的问题。
　　吴军老师举了一个很好的例子：
　　美国有一家做早期癌症检测的公司叫Grail，它的测序量和计算量都排在世界前几，当时Google和亚马逊都想做它的云计算生意。
　　这家公司的创始团队都是从Google出来的，但是它的云计算服务并没有选择Google，而是选择了亚马逊。
　　为什么？因为企业的云计算业务，服务非常重要。
　　在Google，如果你想要派20个全职工程师，专门去为企业做支持服务，几乎没有工程师愿意去。
　　因为Google的基因是to C的，Google的工程师会觉得，服务企业对我的职业发展没有任何好处，你要是一定让我去服务企业，那我就换项目。
　　但是亚马逊不同，它有着to B的基因，所以它派出一个20个全职工程师团队专门做服务，就非常容易。
　　这种差别就来自于基因层面。
　　在转型之前，你一定要先区分问题到底是来自基因层面，还是能力层面。
　　如果你不做区分，你就会认为，我只要努力就可以了。
　　但是如果问题来自基因层面，你越努力，内部的阻力就会越大，你就越无法转型。
　　所以，承认问题来自于基因层面，这是第一步。承认问题来自于基因层面，这并不意味着，你就没有办法改变了。
　　改变基因，也是有相应办法的，那就是——转型。
　　五、基因转型的4个方法
　　关于转型，吴军老师提出了4个特别好的建议——
　　1.不论哪种基因，只要能把它发扬光大，就足以做得非常成功
　　千万不要觉得，我一定要同时拥有多种基因，把多个方面都做到极致，比如又想销售第一，又想产品第一，还想研发第一。这你是做不到的。
　　你不可能三条马路一个人走。
　　任何一个基因，都有它的优势，只要在你边界内把一个做到极致，就足以非常成功。
　　你看今天市值世界前十的那些大公司，大部分都是单一基因。
　　一个，就足够了。
　　2.当你不得不转型，也就是需要改变基因的时候，你需要有很大包容性
　　当一个企业不得不转型时，通常是它所在的行业开始下行了。
　　在这种情况下，你需要的转型策略，通常不是你自己母体的转型，而是需要＂生儿育女＂。在每次生儿育女的过程中，基因就有机会发生突变。
　　什么意思？
　　以海尔为例。海尔是一家年收入2000亿的商业帝国，全球第一的白色家电品牌。
　　如果时代发展，家电行业巨变，大家不再需要冰箱和洗衣机，其中1000亿收入就面临巨大风险。那个时候，你到哪里去找1000亿收入来补呢？
　　如果我们找的是1个亿收入的商业机会，可能满地都是。而能让一家公司获得1000亿收入的商业机会，一个时代也没几个。
　　所以，海尔采取了＂生儿育女＂式的转型方法，把机构分成平台、小微、创客三层。
　　海尔是平台，生下的2000多个儿女是小微，员工是创客。给儿女们资源、资金的支持，你们去发展吧。谁能从市场上拿到投资，表示你们成年了。
　　这2000多个小微，可能生生死死，最后活下来的，就能延续海尔的辉煌。
　　在＂生儿育女＂的转型当中，你要注意的是，需要给你的＂儿女们＂足够的自由。
　　硅谷的成功，来自于它对叛逆的宽容，以及对失败的宽容。
　　转型的时候也同样，你得允许你的＂儿女＂做事方式跟你不一样。这样你才有可能转型成功。
　　3.如果你在某个基因上真的有缺陷，那你要懂得横向合作
　　比如你的服务就是做不好，那你可以去和服务做得很好的企业，比如IBM合作。
　　IBM实际上不光在卖自己的服务，它其实还在替很多企业做IT服务，在服务方面，它特别擅长。
　　合作共赢，这也是弥补自己基因缺陷的好办法。
　　4.相比于国外，中国IT行业的to B的历史实在太短，所以还需要多学习
　　中国几家上市的to B软件公司，包括东软、青山、用友，金蝶等等，它们的市值加起来才是Adobe的一半，而Adobe都不能算是一个太大的软件公司。
　　我们IT行业的to B的历史实在太短，也没有形成很成熟的市场。
　　相比之下，国外的很多to B企业，比如Oracle、IBM、微软、Adobe都做得比我们好很多，我们需要向他们多学习。
　　六、最后的话
　　＂基因论＂并不是宿命论。
　　我们研究企业的基因，不是为了解释死，而是为了寻求生；不是用来安慰失败，而是用来研究如何再次成功。
　　吴军老师在之前的采访中说，腾讯没有to B基因，其实并不是说腾讯就做不好to B业务。
　　腾讯当然可以做to B业务，只不过他最大的阻力来自于现有的基因。
　　想要真正做好to B业务，就需要承认这是基因层面的问题，然后在基因层面去做一些改变，才有机会转型成功。
　　理解了这些逻辑，我想你就会明白，吴军老师说腾讯没有to B的基因，其实并不是表达对腾讯的不满，而是在表达一种发自内心的关爱。
　　前20年，腾讯在to C领域，非常成功；希望后20年，腾讯能够继续在to B领域，再创辉煌。