统计与决策量化的影响最佳决策怎么做

　　统计与决策：量化的影响
　　现代企业面临的决策绝不是单一的，而是多元化的，包括营销，比如新产品的市场份额、目标消费者、广告的选择等等;人力资源，比如哪个岗位缺人，应该招什么样的人，员工的职责是什么等等。以上是管理层面临的选择。正确的决策可以使新产品获得可靠的市场份额，迎合目标消费者的需求，以及对品牌建立有积极影响的广告等。一个错误的决策给企业带来灾难:品牌无法建立，导致利润下降，错误的人在错误的岗位做了错误的事情，导致人力资源浪费，效率下降等等。
　　什么样的决定是对的?什么样的决策能使风险最小化，资源利用最大化，决策给企业带来的收益最大化?这一系列问题一直是管理界头疼的问题，也是学者们研究的课题。自1920年以来，以西蒙为先驱的一批学者开发了各种分析工具，帮助企业管理层做出合理、最经济的决策。到目前为止，不同的学者一直在争论不同分析理论和工具之间的合理性。虽然争论仍在继续，但大量的管理文献有一个共同点:无论分析工具是什么，它们的过程仍然遵循一个相对固定和标准的模型。该模型可以概括为:核心目标的建立——决策问题的结构分解——问题解决模型的建立——根据模型进行分析——实施计划的制定——以及最终决策。
　　无论你做什么决定，你都必须首先设定目标——你最终想要达到什么样的目标——这是所有研究决策支持学者的共识。学者之间的分歧集中在三个方面:问题的分解、模型的建立和根据模型进行分析。虽然学者们针对不同的决策者和决策环境存在差异，但有两点共识。决策分析理论的创始人西蒙在《基础理性模型》中指出了这两个共识:满意行为和有限理性。令人满意的行为意味着没有一个决定是完美的。一般情况下，一个决策只能满足客观因素或者满足决策者。有界性是指决策者能够接触并影响决策的所有因素都是有限的，决策只会在这样一个有限的环境中产生。举个简单的例子:对于一个即将买车的人来说，有很多因素可以影响他/她的购买决定:买车的预算、车型、性能、品牌等等。然而，他/她能够获得的信息是有限的。他/她不能访问所有的汽车经销商，试驾所有的车型，根据个人喜好选择车型。这就要求购车者基于客观因素做出相对合理的决策。这时候问题就来了:什么样的性价比才算合理?有没有可以比较的标准?换句话说，如何制定标准作为做出合理决策的参考?
　　在过去的几十年里，许多研究者根据不同的决策环境(如个体决策、团队环境下的联合决策、应急环境下的风险决策等)总结出了多种决策支持工具。)和行业的具体环境(如重工业制造、医院流程、供应商选择等。).这些学者都强调了一个原则:理论和工具只是辅助，最终的决策是由决策者自己的个人价值观和标准做出的。这是一个相关的原则。一方面强调理论的科学性和合理性;另一方面，决策者的感性价值也是评价这些＂科学理论＂的标准。这样，决策者本身就成了决策过程中需要考虑的重要因素。
　　根据Brim关于主导决策的三个因素的研究论文，发现决策者的个人素质和能力占其中两个因素。这三个因素包括:决策者的素质，比如信念、习惯;决策者可获得的外部环境因素，如信息、上级和团队其他成员的影响;决策者的能力，比如决策者在一定场合的心理因素和专业能力。决策者的个人素质已经成为整个决策过程中的决定性存在，决策者的可变因素也被提到了很高的位置。当然，这也是合理的。归根结底，决策是人的行为，人是在做决策，而不是方法和理论。为什么决策者是可变因素?在人格理论中，根据不同的特征，人格多达16种。在信息认知、工作态度、习惯性工作模式、外部环境的影响等方面存在较大差异。俗话说，一种米养百种人，这是真理。由于人格的这种多变因素，人成为了决策过程中的一大变数。在这样的考虑下，如果有一套有效的标准供决策者参考并支持他们的决策，那么对决策过程有很大影响的变量＂人＂就会得到有效的控制。
　　量化思想的出现对决策过程中的变量＂人＂的控制起到了非常好的作用。量化思想的核心是以数字为基础，规范关键决策点和操作流程的管理。由于量化管理是一种基于工程项目管理思想的管理模式，标准化和基于任务的过程操作为决策者定义了一套标准，每个重要步骤都有明确的定义和参考。决策者在过程中需要做的是按照预定的标准进行操作，从而最大限度地限制变量＂人＂对决策过程的影响。
　　下面举例说明统计与决策：量化的影响
　　z企业是药品生产企业，一种新药准备上市，需要媒体广告合作。广告合作需要考虑什么?也许作为Z企业的决策者，不需要知道广告的定义是什么，广告的要素是什么。但是如何找到合适的广告代理公司，广告对品牌建设和药品销售是否有正面影响等。，必须由Z企业的决策者来考虑。正如本文前面提到的，所有决策都有一个类似的过程。对于Z企业来说，广告和新药投放是一个决策过程。应用决策理论分析Z企业的广告上市:首先要确立这次广告上市的目标是什么;然后分解广告清单，建立模型;根据该模型，分析广告的可行性，选择广告代理商和媒体，并根据该模型对广告进行跟踪和监控。
　　这里问题就来了:理论告诉我们需要先设定目标，但没有说明如何设定目标，从何而来;理论指出了建立模型的方法，但没有提到什么样的模型适合分析;该理论还指出了模型的分析方法，但几乎所有的决策分析方法都取决于决策者的素质，一个新的决策者可能得到完全不同的结果。所有这些问题都需要决策者做出选择。
　　用量化的思想梳理了上述过程的要点。按照广告量化管理的思路，上述过程有四个关键点:广告理念的形成、广告剧本的制定、媒体计划的选择和最终的监控。以广告的概念为例，定量思维指出，广告的概念应包括消费者对产品在功能、形象上的需求，产品对消费者需求的特殊认知点和功能支持描述。有了这样明确的标准参考，Z企业的决策者对广告概念的定义和决策就有了明确的依据:只要具备以上四个标准，就可以纳入最终的决策范围。这样＂人＂在过程中的可变因素是有限的，不会因为不同的决策者对广告理念的理解不同而产生变量，也不会因为没有标准可循而没有选择。
　　对于现代企业管理来说，管理层追求的是如何降低风险，追求更大的效益。决策经常发生在现代企业的日常运作中。决策者个性的多样性直接产生了非常大的变量。而决策者直接影响决策的形成。在这样的逻辑下，决策的最大变量直接指向决策者。量化管理思想的出现弥补了这一缺陷:决策者是谁并不重要，只要按照设定的标准参考——量化指标进行决策分析，并严格按照量化流程进行操作，由此产生的决策自然是最符合企业利益、风险最低的。决策是人的问题，量化思维在决策过程中指出正确的方向。
　　最佳决策怎么做?利用内部咨询做出最佳决策。
　　适当利用内部协商可以产生巨大的积极效益，如在遇到重大利益问题时探索可行性，避免主观性;在咨询的过程中，你可能会发现与别人的方案相兼容，并从其他有经验或专长的人那里得到补充和建议。
　　相比之下，内部咨询可能会出现一些风险。比如，向别人解释需要更多的时间。有时候，会让上级觉得你缺乏独立的能力，或者让下属认为你软弱无知;如果你不接受客户的意见，你可能会被冒犯。因此，加强咨询技能的培养，避免人为的困扰势在必行。
　　成功的咨询是善用他人智慧，帮助他人解决问题的一种方式。应注意以下四个原则:
　　第一，咨询的时机要正确。如果你完全不知道该怎么办，就不要咨询别人，也不要每次有灵感就急着和他们讨论。
　　第二，你通常可以找两三个同事组成一个智囊团，建立相互了解，加快咨询过程。
　　第三，向上咨询时，不妨多利用非正式场合，从上司透露的话语中提出想法，进行判断。在向下咨询的时候，如果你的下属不习惯，可以先通过秘书或者助理非正式的透露一下你的意见，这样你的下属就不会被搞糊涂了。
　　第四，在咨询过程中，要时刻保持一颗心甘情愿的心。