解密华为管理国际化引进让华为做大做强世界领先
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这几天，马云辞职的消息刷爆了朋友圈。
一个人功成身退，留下的是4000多亿美元市值的大平台，这是一种什么样的感受？
网上热传马云的14句话，句句触动心灵，最扎心窝的莫过于：
不能统一人的思想，但可以统一人的目标；30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活。团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人的周围容易得多。
我们常说，世上最难的两件事，一是把别人口袋里的钱装进自己口袋，二是把自己思想装进别人脑袋。
其实马云似乎在启发我们，管理团队不如管理目标。
小到一家路边包子店，达到一家世界知名企业，永远绕不开的话题，是产品、管理、市场、目标。
2:
前几天，从事投行的同学接了个案子。
一家东莞的服装制造公司，从夫妻俩小作坊一直做到全国都有连锁店，成了全村人的经商模范。
可是好景不长，自从业务做大，规模做大之后，问题就来了。
因为资不抵债，面临破产的困境。第三方财务机构入驻之后，才发现内部管理一片混乱，就拿财务来说，除了沾亲带故的人把守重要职位，还出现了几个U顿同时一人掌管的现象。
其结果是啥？公司产品研发跟不上，管理拖了销售的后腿，净利润连年下跌。
麻雀虽小，五脏俱全。企业内部生态失衡，导致最终活不下去。初心再好，梦想再大，每天最大的现实就是先活下去。
作为一名辞职创业小白，我一直苦于找不到产品开发、市场运营和内部管理方面的有效＂圣经＂。
一次偶然的机会，我的创业导师告诉我有一本书或许能解答我的疑惑，抱着试试看的心态，我翻开了《从偶然到必然——华为研发投资与管理实践》。
不敢说一见钟情，但慢慢琢磨，细细品读，结果发现很多内容恰好与自己的困惑＂对上眼＂了。这才有了＂踏破铁鞋无觅处，得来全不费工夫＂的惊喜。
本书给我们带来企业做大做强的三大最重要＂法宝＂。
01. 产品研发
2014 年，华为郭平在＂蓝血十杰＂颁奖大会上说：＂记得我刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。
一个企业要想保持良好的发展态势，怎么可能靠运气呢？又不是路边捡钱。
你想，现在无论是实体企业，还是互联网虚拟经济，哪一个离得开产品研发呢？道理很简单，不掌握核心产品的自主知识产权，就意味着分分钟被竞争对手取代。
华为之所以能成为世界领先的大企业，靠的就是自主研发的实力。
市场不相信眼泪，惟有走出自己的路，才能通往诗和远方。
02.理解需求
我们经常自以为很清楚客户的需求。
事实上并非如此。
为啥，有时候客户自己也没说清楚自己究竟想要什么。
福特汽车公司创始人亨利·福特说过： ＂如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。＂
客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20% 的显性需求，还有隐藏在水面以下的80% 的＂痛点＂和问题。
这些隐藏的＂痛点＂和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。
因此，理解需求的前提是收集、分析和挖掘重要信息。
03.流程管理
经常听人说＂做正确的事＂，而无需＂正确地做事＂。
其实，这二者应当统一，否者缺胳膊断腿，始终无法取得商业的巨大成功。
所谓＂做正确的事＂，就是要选择正确的市场机会和把握产品投资机会。
二是＂正确地做事＂，就是把选定的产品和解决方案正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、产品质量有保障；
三是把客户需求管好，聚焦需求确认、跟踪落实与实现，以保证开发出来的产品和解决方案是准确满足客户需求的。
最重要，也是最关键的，是这三个要素只有按照一定的结构形成一个有序的流程体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。
3:
引进IPD是华为走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。
IPD是业界最佳产品开发管理方法。IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。
华为从1999年引进IPD后，根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论和可操作体系。华为二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开发管理方法论体系是有效的。
一个企业如果成功不能复制，不能持续推出高质量的产品，是很容易经不起风浪而自己倒下的，更何况直面资金雄厚，技术先进的国际巨头的竞争。构建一套世界先进管理制度在WTO紧锣密鼓逼近之际，对华为极其重要。产品是公司的发动机和发展的源泉和核动力，华为首先向IBM学习IPD及其管理方法，其目的是希望将过去10年的偶然成功变成必然，并且能持续成功。
现华为副董事长、轮值董事长徐直军在2006年一次表彰大会上指出：＂IPD本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织保证的产品成功模式的。任何合格的PDT经理们通过发挥自己的能力，按照IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。而不是像当时我们做08机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。＂
＂IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。＂徐直军在2014年市场大会变革与管理改进专题上如是说。
从图1-1可以看出，华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。
华为IPD变革成功带来的好处还在于能够快速复制一套流程及管理体系，用于新产品开发或新的行业。例如，华为做消费者业务，做云业务，可以快速组建团队，对公司IPD流程及管理体系适当适配优化后，用于该业务的研发管理。
原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说：＂IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。＂