油箱分厂利润中心核算管理初步方案探讨

　　摘 要：根据公司战略部署及经营需要，我公司将变压器配套公司——＂结构公司＂，进行吸收合并，由子公司列为油箱分厂，其生产经营活动仍有一定的相对独立性，公司以利润中心的形式，细化至班组，对其进行核算及考核。
　　关键词：成本核算;考核管理
　　通过对现状及存在问题的分析，收集现场基础数据，建立分厂内部转移价格体系和标准成本体系，细化分厂、班组核算及考核体系，实现精细化管理，提升分厂及班组节材降耗的积极性。
　　一、基础数据统计与成本核算管理
　　（一）现状
　　目前，基础数据统计基本是以车间为单位统计、汇总，班组（工序）的数据统计体系没有建立起来。产品成本核算包括原材料、燃料动力费、职工薪酬、制造费用四部分，在核算产品成本时，原材料以材料定额为依据进行分配，其他三项费用（指燃料动力费、职工薪酬、制造费用）根据定额工时进行分配。
　　1.主材：按主材定额分摊主材耗用量和耗用金额。
　　2.辅料：依据主材金额按比例分摊。
　　3.外购件：按工作号记入单台产品成本。
　　4.外协加工费：根据主材金额分摊计入单台产品成本。
　　5.漆膜费：根据本月入库产品工艺定额分摊。
　　6.运费：主要是销售产品发生的运输费用，计入单台产品成本。
　　7.燃料动力费是依据公司的《月能源计量收费表》，确认耗用量及金额。
　　8.职工薪酬分配是根据人力资源部提供的工资明细表分类汇总。
　　9.制造费用主要包含职工工资、折旧费、运输费、租赁费等。
　　（二）存在的问题
　　核算单元较粗，基层班组等数据发生的基础单位未形成各项成本数据的积累，财务精细化核算可从班组直接获得的成本数据基本缺失，主要体现在材料耗用、班组（工序）产出等方面。材料消耗数据不准确，不能准确统计现场材料利用率等关键数据，成本核算精细化程度略低，期间费用分摊较多，不能准确分配到单台产品。
　　（三）管理方案
　　基本思路：結构公司调整为油箱分厂后，油箱分厂继续作为利润中心管理，有利于提升油箱分厂的积极性，提升油箱分厂的产出效率。同时，借此机会将核算细化到工序联系非常紧密的一个或者几个班组组成小的利益共同体。
　　基本方案：
　　1.成本核算单元由车间核算调整为班组核算，对材料领用、消耗等以利益共同体为单位进行统计，提升成本核算的精细化水平;
　　2.油箱分厂设立经营核算室，收集管理班组核算数据，准确核算单台油箱成本，财务部根据单台油箱成本，核算变压器单台产品总成本。
　　3.设立内部转移标准价格体系，与发生业务关系的内部单位进行虚拟半成品和劳务的结算，测算分厂、班组的管理效益;
　　4.建立车间和班组成本数据的标准成本体系，与实际发生成本与耗用进行对比，进行差异分析，不断提升分厂、班组效率和效益。
　　5.实施弹性预算管控，根据实际分厂产出的数量，以标准单价和标准成本，建立弹性预算效益指标，使预算目标更科学、更合理。
　　分厂   月损益表
　　编制单位：                    金额：元
　　二、考核体系管理
　　（一）现状
　　原结构公司定位为保变电气内部配套公司，经营业绩评价体系包括营业收入、扣非后利润、利润总额、制造费用、管理研发费用、销售费用、财务费用、经营性现金净流量、存货余额、生产作业计划完成率、材料利用率、结构件送检合格率、人均销售收入、人均利润总额十四个指标。
　　（二）目前的考核体系已不适应当前油箱分厂的管理模式，根据油箱分厂的弹性预算管控模式，考核体系调整为如下。
　　三、预期达到的效果
　　提升油箱分厂成本核算的精细化程度，清晰了解各班组、各工作号实际材料消耗情况，提高成本核算准确性。夯实了生产现场数据基础，对下一步材料利用率的提升和进一步节材降耗，打下坚实基础。施弹性预算管控，进一步提升了预算管理的科学性，通过实际与预算和标准成本的对比，分析原因，有利于进一步提升管理水平。创新考核激励机制，鼓励分厂和班组，扩大产出、节材降耗，不断提升生产效率。