给企业管理一个支撑点
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IBM前总裁小托马斯·沃森在他的《一个企业和它的信条》中说过，＂我认为一个企业成功和失败之间的差距可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。＂在当今这个竞争同质化的时代，当资金、设备、厂房、技术都可以通过＂购买＂获得时，我们将如何通过管理战略性人力资源建立起来的优势，来塑造企业的核心竞争力——
打开你的战略运营视角
我们知道，企业资源运用的有效性决定了企业的竞争力。如果企业能够合理配置和使用各种资源，那么企业就一定能够在市场竞争中取得良好的业绩。
通常，企业运营主要依赖三类资源：
◆物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等)；
◆组织资源(例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系等)；
◆人力资源(例如员工的经验、技能以及智慧等)。
霍尼韦尔董事长拉里·博西迪曾经指出，企业经营包括三大核心流程：战略管理流程、运营管理流程和人员管理流程(如图1所示)。企业对资源运用的有效性，以及企业的竞争实力在很大程度上取决于这三大流程的运转，即企业是否制定了适应市场环境的战略、是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同并能够推动这一战略的实现。
如何运用＂活＂的人力资源来撬动＂死＂的物力资源和组织资源，从而为企业赢得竞争优势，是企业老板们最关心的问题。如当年的戴尔，能够取胜规模远远大于自己的康柏公司，其主要因素在于戴尔懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。再看我国的东方航空公司，虽然在收购云南航空公司的战略选择上做出了正确的决策，却由于并购后人力资源管理实践的失误，最终导致了2008年云南分公司发生＂3·31＂返航事件，给企业的形象造成了严重的负面影响。
我们也不难发现，在上述的三类资源中，有两类资源同人力资源管理职能有着直接而密切的联系。因此，作为人力资源管理者如果想成为企业的战略合作伙伴，就要求我们能够有效发挥人力资源管理的各项职能，来推动企业三大流程的运转，从而构筑企业的核心竞争优势，获取良好的经营业绩。
毫无疑问，推动上述三大流程运转的关键因素是人。拉里·博西迪在《执行》一书中明确指出，(在企业的三大流程中)人员管理流程比战略和运营流程更为重要。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥其他流程的作用(如图2所示)。人的因素是至关重要的，人力资源管理在企业战略管理全过程中的作用我们从图2中可以看出，一旦战略确定，对战略性人力资源的需求就自然而然浮出水面了。
例如杜克公司(位列财富五百强，多种能源制造商、运输商和经营商)，在上世纪90年代末，当政府放松了行业管制，它就意识到传统的商业模式已经过时，并且及时调整了新的战略发展方向。为了实现新的战略目标，公司需要改变原来的人才结构。因此，他们首先讨论确定了一个评估框架，通过对公司的500名高级执行人员进行测试，最终确定在新战略下，公司核心管理人员必须具备四种基本技能，即功能性技能、商业技能、管理技能和领导技能。并把它运用于后续的各种人力资源管理实践中。
正如杜克公司的人力资源执行官克里斯·罗尔夫所说，当年杜克在聘任我时，首先考虑我是否具备人力资源管理背景，以及熟悉培训、薪酬等方面的知识，这些都是功能性的技能。其次，还要掌握一定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三还要拥有一定的管理技能。在杜克公司，管理技能是考核的重要标准，因为商业模式的运营在很大程度上意味着管理、规划、组织、指挥和控制。最后，我还要掌握一定的领导技能。
事实上，战略性人力资源不仅仅在战略执行阶段发挥重要作用，而且在战略规划阶段也是企业必须要考虑的重要环节。比如，联想集团董事局主席柳传志在介绍企业成功经验时，就曾多次提到他的九字方针：＂搭班子、定战略、带队伍。＂他认为，只有当领军人物确认之后，才能考虑制定战略。当然，即便在战略确定之后，柳传志还会遵循另外一个原则：＂没有效益的项目坚决不做；有效益但是没有适当的人来完成的项目坚决不做。＂而且，即便有适当的人来完成任务了，他仍然要求企业的各级领导要学会＂带队伍＂。对图2中各环节战略性人力资源的有效管理，使联想建立起自己的战略性人力资源团队，并通过这些战略性人力资源构筑起了联想的核心竞争优势。
在万科公司，人力资源被比喻为万科这辆跑车上的导航员。当万科开发新项目时，人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。
盘活你的战略性人力资源
从上面的讨论中，我们可以得出，战略性人力资源是企业进行战略规划和战略实施成功的关键。那么，在企业的各类战略性人力资源中，有没有＂关键中的关键＂?我们能不能抓住牛鼻子，通过管理其中最关键的资源来实现四两拨千斤的效果呢?答案是，当然可以。而这个牛鼻子就是＂管理者＂。
中国有句俗话，＂火车跑得快，全靠车头带＂。企业不管采取什么样的经营战略，管理者在整个企业的各个职能中都发挥着至关重要的作用(如图3所示)。正因为如此，优秀企业尤其重视对管理者的选拔、培养和开发。从宝洁、惠普等知名企业的＂管理培训生计划＂，到IBM的＂未来之星计划＂(根据战略需要选拔未来的优秀管理人才)、＂长板凳计划＂(为关键领导岗位培养接班人)，无一不是将人力资源管理的重点投向了最重要的战略性人力资源：管理者。
在这个方面做得好的，国内外成功案例很多。如美国通用电气公司(GE)，它的前总裁韦尔奇将自己的全部工作概括为：＂选择适当的人。＂对申请担任公司500个高级管理职位的人他都要亲自会面，决定取舍。不仅如此，韦尔奇甚至熟知公司3000名经理人员的业绩表现，而且至少能够说出1000名公司高级经营管理人员的名字和职务。为了配合＂数一数二＂的公司战略，GE对子公司领导进行严格的考核，所有做不到行业前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运，其经营者随即被解除职务。在企业经营管理人员的培养和开发方面，GE更是异常重视。GE创办了自己的培训中心，并为选拔出来的管理人员提供各种各样有针对性的培训。杰克·韦尔奇亲自带头为参训的经营管理人员授课，在他任职的20年间，曾200多次出现在教室里，平均每月1到2次，有1.5万名经理和管理人员听过他的课程。正是因为这种基于公司战略，不间断地对企业核心人力资源的选拔、开发和培养，使得GE在韦尔奇任期内实现了连续20年的持续快速的
增长。
再如万科公司，2007年启动了为期三年的＂社会精英＂招聘计划。其招聘对象是高端管理人才。万科总经理郁亮认为，当一个企业的规模效应不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。而＂想要成为最优秀的企业就要有国际化的视野，相应地就会有国际化人才的需求＂。万科启动这个计划就是要＂借助这些管理精英的阅历和经验，避免万科在扩张中走弯路，实现增长方式质的转变＂，为万科下一轮的高速增长扫清人力资源上的掣肘，促进其新战略目标的顺利达成。基于这样的考虑，万科对＂社会精英＂给出如下定义：有一定社会影响力、有管理过＂比万科目前规模更大＂的企业经历、有资源整合能力并参与过企业变革时代的经营管理型人才。
当然，企业如果想获得持续的竞争优势，实现基业长青，仅靠招聘关键管理人才是远远不够的，更重要的是要建立一套完善的领导层和管理者的培养机制。万科在启动＂社会精英＂招聘计划的同时，进一步强化了人才自我培养的机制。根据万科的＂培训计划＂，公司每年对内部约300名潜力人员进行专门的系统管理培训，每年将30名部门经理送往惠普商学院学习，将约10名高级管理者送往中欧工商国际管理学院或者长江商学院参加EHBA学位课程，另有1—3人送往国外知名学府全脱产进修。通过这套针对战略性人力资源的开发机制，为万科建立一个数量多、素质高的管理者候选群体。
强化你的战略性人力资源评估
综上所述，我们已经很清楚了，战略性人力资源管理应该着眼于管理战略性的人力资源，特别是关键岗位的管理者和领导者。那么，应该从哪里开始管理我们的战略性人力资源呢?答案是战略性评估。
对个体准确的评估，是有效进行人力资源开发、管理和运用的前提和基础。在我们传统的人员评估过程中有一个最大不足，即通常是向后看，它往往关注的是过去和目前的表现。但实际上，一个人潜力的发挥，更为重要的是能否处理好明天的事情。有很多这样的人，他们能够游刃有余地处理好当前的问题，却无法将其部门或组织成功地引领到下一个发展阶段。在我们辅导过的很多企业里，只有当财务结果出来以后才着手评估和调整领导层，甚至还有相当一部分企业为了给某些部门的领导人＂留面子＂，要等到管理人员大调整的时候才＂捎带调整＂。这样的评估是不能促进企业战略目标的实现和战略人才队伍的成长和发展的。
我们再看一个案例，在霍尼韦尔，战略性人才评估被称为管理资源评估(MRR：Management ResourceReview)。通常都在每年的春季和秋季举行，为期两天，而且安排在战略和运营会议之间。人才评估的活动范围被扩展到整个公司，从CE0到各业务部门的总经理。
会议前，领导者们会花费大量的时间进行准备。他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。这种被联想集团誉为＂向下探两级＂的人才管理机制使得各级管理者重视对下属的培养。领导者们不仅要展示自己的评估结论，还要为随之而来的讨论做充分准备。如果有人提出异议，他们要为自己的观点辩护。在进行会议的前一周，准备参加MRR会议的人需要事先提交自己的评估报告。评估者在回答被评估人员需要接受哪些指导时，如果他的答案是＂无＂，那么这个评估者就要重新做准备和评价。在MRR会议中，领导者们不仅要评价被评估者在当前这份工作中的表现，还要对那些潜在的继任者进行评估。而且，除了对个体人员的评估之外，人才评估还将涉及组织设计、一般人才开发和技能需求。霍尼韦尔认为，没有完美无瑕的人，＂老好人＂式的温和评估是不会被接受的。
当然，战略性的人才评估绝不能仅仅局限于评估本身，还必须站在企业战略发展需要的角度，对评估结果加以有效运用。其中最重要的应用就是＂继承深度＂和＂挽留风险＂分析，它们是一个组织进行人才规划和建立领导输送渠道的基础。
挽留风险分析主要关注一个人的销售能力、流动可能性，以及他们离开时可能给公司带来的损害。如果在一个岗位上工作时间过长的话，他很可能感到自己升迁无望，在这种情况下，容易产生跳槽的念头。如果他的去留对公司当前或未来的发展至关重要，那么公司就必须尽快采取措施挽留，降低其流动风险。比如，可以对他的成就进行奖励，向他解释公司的未来计划，或者赋予他更多的责任和升迁的机会。
人力资源管理者不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且还必须了解哪些人力资源政策、计划和管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。我们只有明确了这些，人力资源管理才能真正成为企业的＂战略合作伙伴。＂