友善的企业文化是如何创建的

　　解读友善的企业文化是如何创建的
　　当谈到对员工友善的重要性时，许多企业似乎停留在知识的第三个阶段。他们不知道同事是成功的基础。相反，他们把同事看成是一种支出项目，尤其是当他们制订养老基金时更是如此，像航空企业一样。
　　最近，一名高级空乘人员告诉我说：＂我以前感觉自己还像资产，而现在感觉完全像负债。＂
　　而像星巴克这样的组织却有着截然不同的情况，他们从很早就开始向兼职员工提供健康福利!一次，我听到一位巴员说：＂他们不但提供弹性工作时间，还有健康保险!＂
　　另外一些企业停留在知识的第二个阶段。他们知道同事的价值，但却不知道如何向同事表达赞赏。在我们企业，我们知道员工是我们最重要的资产，也力图在日常工作中通过一种友善文化得以体现。
　　仅仅隔了几天，在理查德服装店，我站在被我称作通往＂天国的阶梯＂的底层，前面是女性服装销售柜台，我冲着罗布。里奇(Rob Rich)，一位已经在服装店工作了许多年头的销售同事，他当年的销售业绩取得了很大突破，我握住他的手，说：＂干得漂亮，罗布!你真的很出色。太感谢了!＂这些话似乎发自肺腑、脱口而出，很自然地就冒了出来，因为他的确干得漂亮，而我也知道这两句表扬的话会让他感觉很棒。他的销售业绩一直在不断攀升。
　　我们总是按照这样的方式做事。我看到德布拉。甘佩尔(Debra Gampel)这么做，还有许多其他人也是如此，因为他们充分理解了简单而直接的赞扬的力量。我们大家都在试图友善待人。
　　如今，我知道没有哪家企业会故意让自己对同事很冷酷，甚至到令人心寒的地步，然而，有多少企业能真正做到将友善待人、经常赞赏可贵的同事当做企业战略的呢?不多。因此，只有很少的一部分企业真正创建了一种友善文化。你需要鼓励企业高层带头，通过特意而积极的表示和行动传递友善，直到企业创建一种环境，让人们彼此之间真正地、始终如一地相互体谅。
　　许多人是从他们的父母那里，或是从幼儿园教师、宠爱他们的保姆那里得知友善文化的，他们承认许多企业都缺乏这种文化，并对这种文化满心向往。几年以后，一些人告诉我们，我们的环境太友善了，以至于经常让同事感觉自己比在家还舒服。这说明，你的家庭环境可能有些不正常，因此才把服装店看成是你一直向往的一种正常的家庭环境。如果你的家庭很正常，你就会把服装店看成是家庭的延伸。
　　当然，如果你习惯了在犯错时受到严厉指责，或总是被差来遣去，应该花点时间调整一下。你总是在想，如果自己承认目标难以完成，有一天终会被解雇，或是自己担心的事总有一天会发生，这是因为在你那非常不正常的家庭环境中，每当你做得不合适，就会挨巴掌或遭奚落。
　　然而，一旦你适应了友善文化，你就会感到意气昂扬＂抬举＂而非＂奚落＂相信我，你将再也不想离开，永远都不想。
　　那么，什么是友善的文化呢?只有在以下三种情况成立时，才是友善的文化。
　　(1)拥有一种＂悦人者＂的心态。
　　(2)建设个性化的人际关系。
　　(3)保持谦逊。
　　拥有一种＂悦人者＂的心态这句话是指人们之所以想做友善之事就是想要表达一种友善之情。这种思维方式是组织里的每一个人都始终如一保持着良好的礼貌习惯，他们习惯于取悦他人。当他们之间交流时，管理者和同事们使用诸如＂劳驾＂，＂请＂，以及＂要帮忙吗?＂之类表示我们竭力取悦他人的正面措辞。
　　员工们怀着悦人者的心态，就会总想着向同事伸出援助之手。法比奥就会对斯蒂芬说：＂早点回家，我知道今天是你儿子生日，我很乐意能帮你代看店。＂而到了下个月，斯蒂芬会对法比奥说：＂我知道你今天想去参加那场垒球比赛。我会把那张加急订单用UPS发到加利福尼亚，好让它今晚就能到。你走吧。＂于是，一个令人愉悦的举动时常在你恰好需要的时候，反过来拥抱你。
　　员工之间能始终如一地彼此礼貌相待，这是非常重要的事，并不是只有当屋外阳光灿烂的时候如此，即使是下雨天或有暴风雪时，礼貌的员工依然是有礼貌的。过去，我的母亲将礼貌提升到新的水平。她会在收到感谢信后向对方回复一封感谢信。我们常常打趣她说：＂妈妈，他们感谢的是你。你为什么还要感谢他们呢?＂而她却说：＂我高兴这么做。＂
　　还有一件事是，没有人想要心怀叵测地伤害他人。例如，一个友善的人将永远不会使用＂恨＂这个词。一天，我正在形容自己对吃鱼的憎恨时，我最小的孙子莱尔对我说：＂爷爷，‘恨’是一个脏字。＂我完全同意，说这个字可是件不礼貌的事。但是，我真的不喜欢吃鱼。我更喜欢鸡肉事实上，我爱吃鸡肉。
　　我所认识的最棒的悦人者应该是我的外婆。她总是慷慨地给予无论是打塔牌还是一笔急需的借款从未想过要任何的回报，除了高兴地听到我们如何分享她源源不断的礼物。她给了我和妻子以及比尔夫妇＂给予的礼物＂，而我们试图将这份礼物一代一代传下去。如今，我们和家人玩金罗美牌、扑克或桥牌。我的外婆活到89岁，她的脸上永远挂着灿烂的笑容，即使是在她晚年在轮椅上时亦是如此。比尔亲切地称呼她为＂太阳花＂。
　　建设个性化的人际关系这是指人们在交往的时候，不是根据对方的工作职责，而是把对方当做真正的人。人们对拉尔夫的了解，不是当做一个买鞋的采购人员，而是当做一个喜欢划小艇、有一对八岁双胞胎女儿的人。迈克尔也不是一个负责应收账款的会计，而是一个喜欢吃芒果布丁的马拉松者。我们并不把这些关系看成是部分的，而是把它们看成是整体的。在整个关系中，人们结成了私人关系。这是至关重要的，因为我们相信，如果不能建设个性化的工作关系，就无法进行有效的沟通。而没有沟通，组织将如同一潭死水。
　　如果你是营销部门的`负责人，我是销售部门的负责人，我们俩之间只是当有好主意要分享时才走到一起，那么我们能推动企业向前发展吗?或者我们需要以某种方式将相互之间的关系个性化?我无法想象，和一个我不曾花时间当做完整的人去理解和了解的人如何共事。
　　从很大程度上，归根结底是共鸣。在我职业生涯的早年，我认为你就应该理解某人然而后来，我逐渐明白共鸣比理解的意义更为广泛而深远。共鸣的感觉引发了我所说的五个C：
　　关心(Caring)
　　同情(Compassion)
　　合作(Cooperativeness)
　　前后一致(Consistency)
　　现金(Cash)(开个玩笑!就是想看看你是否在共鸣方面和我保持一致)
　　建设个性化的人际关系意味着你试图发现对每一个人来说最重要的事是什么，以及他们的感受又如何，并找到一种独特的方式去＂拥抱＂他们，让他们认为，＂哇，他们关心我，他们真的关心我，这是个多么友善的工作环境＂。
　　为了向你隔壁坐位的人表示友善，你可以换掉深蓝色徽章的西装外套，或是拆掉许多地方的铝制墙板，然而，你需要了解他们内心的愿望和为此付出的艰辛，并向他们表达你真正的关心。
　　你对你的同事了解有多少?你真正了解的有几个?
　　保持谦逊这是一种极不受重视的价值。所有人都听说过在飞机上重量级人物坐商务舱和头等舱而其手下坐经济舱的企业。或一些妄自尊大、以自我为中心的领导者和管理者，不停地要求他们的员工干这干那，却从来不花时间对员工的辛勤工作表示认同。在这种严苛的领导下，工作仅仅是工作而已，而不是职业，员工们对同事或对企业几乎没有或根本没有忠诚可言。
　　我们对＂谦逊＂的定义是，在这种环境下的人们，尤其是领导者和管理者，认为他们并非什么都了解，而所有员工不但愿意而且真正做到鼓励他人取得成功。人们不再说自己或自己的企业是＂最好的＂，而是千方百计地谋划新主意。领导者会坦然地说，＂我不知道＂或＂既然你已经指出了，我改了主意。＂这意味着你不是抢了本该属于别人的荣耀，而是站在某人的身后，不是总让自己成为公众注意的焦点，而是让他人在镜头前闪烁发光。要有一种团结友爱的精神和一种先人后己的精神。这种精神意味着勇于承认错误，意味着勇于道歉。
　　如今，做这些事情可不是那么容易，我们也并不总能做到完美无缺事实上，很多时候，要记住，这么做相当困难，除非你发自内心，本能地想起来。然而，这些事的确很重要。
　　有了谦逊，所有人都感到了一种鼓励，促使他们感觉到平等。这意味着，无论你的职位有多高，应处处先为别人着想，或在想到自己的时候同时为他人考虑。我们并不喜欢头衔。我的兄弟比尔喜欢在自己的名片上印上＂教练＂二字，在向别人介绍时，称自己是＂你最喜欢的袜子销售员＂。对我们而言，称呼姓氏是一种谦逊的方法。有时候，员工叫我米切尔先生，我会请他们叫我杰克。把老板称作＂先生＂感觉有些不舒服，有点羞辱。在我们看来，尽一切可能为老板和员工提供一个公平的舞台是非常重要的事。
　　我们是朋友
　　最后，当这三种成分悦人者心态、个性化的人际关系和谦逊都具备了，员工就会经常和他们的同事或朋友成为彼此之间真心喜欢、相互依存的朋友。因此当黛比。马萨发现安吉忙得昏天黑地，很晚才回家或有时干脆误了家里的晚饭的时候，一天晚上，她打电话给安吉说：＂听着，我顺道经过，给你带了些烘肉卷，你丈夫的晚餐就有吃的了。＂安吉对黛比为她和她丈夫的吃饭问题操心感到异常感动当然还有令人垂涎的烘肉卷!
　　我没有一天甚至是一个小时不把同事当做是自己的朋友。在一个真正的友善文化的环境中，这样的感情从四面八方如潮水般涌来。自上而下(从领导者到团队)、横向(同事和同事之间)以及自下而上(从团队到领导者)。友善文化必须在企业的整条＂带宽＂上蔓延。
　　领导的作用就是对这种文化进行管理。例如，如果有人越界而且做得非常恶劣或是＂丑陋＂(我明白大多数时候，人们不知道他们的表现是恶劣的)，就需要我们在私底下和他们平静地谈谈。
　　当你营造了一种友善的文化，你就会吸引到一流的、积极的员工，而他们也从此不再想离开你。同时，由于员工心里感到舒服，便会对工作竭尽所能，生产力也会得到改善。当员工对这种充满愉悦的环境心生感激时，他们就会有所报答。于是，他们会拥抱你的客户、供应商、邮递员等。在理查德，我们有一位很棒的邮递员，名叫格伦，一位同样很棒的UPS司机名叫库尔特，以及一位很棒的FedEx司机加里。因为我们的友善，他们都感觉自己是团队的一分子。当我们出现紧急情况时，他们所给予我们的拥抱令你难以置信。不知怎的，他们总能为我们找到令我们心急如焚的丢失的包裹或信件。
　　当客户在评论我们服装店时，总是愉快而肯定地说：＂你们有一群最友善的员工，他们每一个人都能和其他人和睦相处。＂我们赞同地说：＂这儿有许多拥抱在发生!谢谢关注!＂
　　正因为如此，我的父母埃德。米切尔和诺尔玛。米切尔在谈到我们第一家小服装店时才会说：＂这是个能让人购物愉快的地方。＂而我又为什么会说：＂这是个能让人工作愉快的地方!＂
　　我们长大后，将标识中的话改为＂一日客户，终生为友。＂而我喜欢说：＂一日同事，终生为友!＂
　　如何建设企业文化的评价体系
　　评价指标体系是指由表征评价对象各方面特性及其相互联系的多个指标，所构成的具有内在结构的有机整体。下面，小编为大家分享建设企业文化的评价体系的方法，希望对大家有所帮助!
　　一、企业文化评价应该是一种常规性管理。
　　＂没有评价，就没有管理＂，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。
　　企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。
　　在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。
　　实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。
　　二、国际企业文化评价的基本类型。
　　在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。
　　跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。
　　调查式评价。GE前董事长杰克?韦尔奇曾说过：我们采用年度员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。
　　审计式评价。思科(0,0.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。
　　诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。
　　体检式评价。在联想集团，每年都有两个＂体检＂，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的＂体检＂，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。
　　照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的＂个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。
　　总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建设企业文化＂软数据＂，通过对企业的＂软＂数据进行有效管理，进而改善企业的＂硬数据＂(也就是企业业绩指标)，把＂软＂数据和＂硬＂数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。
　　三、我国建设企业文化评价体系的三种选择。
　　企业文化评价体系建设，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建设一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。
　　根据企业文化建设的不同阶段，企业建设企业文化评价体系有三种方式可供选择。
　　第一种：以达标为导向的企业文化评估。
　　这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建设。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。
　　这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。
　　第二种：以过程为导向的企业文化评价。
　　这种评价，适用企业文化建设架构体系之后，需要建设企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。
　　企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以＂落地＂， 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。
　　由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。
　　这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。
　　这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。
　　第三种：以效果为导向的企业文化评估。
　　当企业文化架构体系和传播体系建设之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。
　　四、建设企业文化评价的模型与指标
　　企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建设企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建设科学的评价模型和评价指标。
　　建设科学的评价模型
　　进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。
　　建设科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。