世事艰难。 中国经济体中能出现一批像阿里巴巴、腾讯、大疆、华为、小米这样的优秀企业,是中国经济的荣耀。 当中国企业能依靠自身能力,在全球竞争中胜出,中国的经济地位也必然随之提升。而当中国经济地位提升的时候,在中国的企业也将可以利用中国来为自己背书。因此,这两者的关系是相互强化而非相互削弱。 我们强烈希望,这样的企业能愈来愈多,中国愈来愈强大。 回望现实。 企业家投入时间和金钱进入市场,都想让自己的企业生存下来并发展下去。 换句话说,企业家都希望成功。而成功是结果,达到这个结果,需要企业不断地在两个方向上展开追问: 第一,我如何将事情做对,包括如何做对的事情; 第二,我如何避免错误。 财经作家吴晓波在《大败局》中讲了众多企业的兴衰成败。读完掩卷长思,他们无疑是做了对的事情而声名鹊起,同时,他们无一不是做了错误的事情,而让公司一败涂地,每位企业家都应该花点时间读读《大败局》。 史玉柱在总结自己的从商经验时说:"一个企业真正走入困境,很少是因为管理不善,很少是因为企业操作的问题,给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事。" 做了不该做的事情,其实就是战略失误。那么,我们该如何避免战略失误呢? 我们该如何认识到自己该做什么,而又不该做什么呢? 办法只有一个,就是研究规律。而规律,就藏在历史之中。 本文的重点是讨论小米这家公司,从2010年创业起,小米已有8年历史,尽管只有8年时间,却给我们提供了一个非常好的标本。 从这个标本中,我们可以发现的重要现象之一就是,小米将本可以避免的弯路,全都走了一遍,付出了本来可以避免的代价。 8年不长,看看它曾经历经的失败以及现状: 米聊失败; 空调失败; 命名混乱,战略隐患极大; 雷军的发言,听众难以听懂。 当大众为其成绩狂欢的时候,极容易忽视它曾经浪费的资源。 以上都是现实,无可否认的现实。 问题是雷军身经百战,为什么依然不能避免呢? 换一个有启发价值的问法:我们为什么不能从历史中学习到让自己避免失误呢? ▌原因之一,是立场难以切换。 战略决策者,至少应该可以在三大立场中自由切换。 生产者立场——我能做什么?我有什么?我要什么? 消费者立场——消费者需要什么?消费者怎样接受信息?消费者的选择定律是什么? 竞争者立场——消费者为什么选择自己而非竞争者?自身的相对竞争优势是什么? 公司高层通常被管理上的细节裹挟,难以站在高处,从不同的立场审视自己。 没有时间去了解消费者和竞争者,是造成不能切换立场认识自己的主要因素。 那时间都去哪儿了呢?时间不知道去哪了。 总之,时间没有被用在深入体会消费者和竞争者身上。 当雷军说自己是互联网公司的时候,面对的对象应该是投资者。投资者关心未来的空间,空间是靠进军多品类撑大的。 当雷军说自己代表的是"性价比"的时候,面对的对象应该是消费者。消费者需要的不是一家互联网公司,消费者需要的是一台手机、一部笔记本。 如果雷军出去问一问消费者,小米、米家、红米、紫米、小米优品等等跟小米有什么区别的话,消费者的回答应该是:"没什么差别,总之都是小米。" 在《小米生态链战地笔记》中,作者说:"如果短时间内连续推出太多周边产品,用户对于小米的边界会感到模糊——小米到底是做什么的?其实在后来的运营中,尽管我们一直在区分小米和小米生态链产品,外界还是认为小米什么都做,把生态链产品与小米的产品相混淆。" 解决这个问题的答案是简单,用不同的名字。 理解这个问题的发生也非常简单,企业内部当然知道哪个是生态链产品,哪个是小米。但如果对外用的是同一个名字,对消费者而言,它们当然是一家公司的东西。 企业内部的战略难题,在切换消费者立场审视自己后,通常会变得十分简单。复杂的数据,应该让位于显而易见的常识。 腾讯的战略是什么? 马化腾讲:"连接和内容"。 微信和QQ连接了人。 人连接到一起了要干嘛?交流。 交流需要什么?话题。 话题是什么?内容。 这是常识。 但是,将腾讯的战略定义为"连接和内容",是对的吗?不完全对。企业战略应该由品牌战略构成,品牌是市场竞争的基本单位。因此,腾讯的战略定义,应该以品牌为思考单位,而不是宽泛的"连接与内容"。 腾讯成立于1998年,至今20年,它的战略曾经失误连连,是我们引以为鉴的例子。 还记得拍拍购物吗? 还记得搜搜吗? 都失败了。 前者遇到了淘宝,后者遇到了百度。 历史总是如此相似,竞争对手不能轻视。关于腾讯的历史,我们今后再详谈。 ▌原因之二,是无法从历史中提炼出规律。 历史常常以一个一个故事的形态出现。 企业史作家常常只介绍史实,但无法从史实中窥见规律作为决策依据。不过,要求一个作家窥见规律似乎太过分,因为洞悉规律绝非易事。 好在20世纪70年代,定位理论诞生,"定位之父"特劳特先生将心智作为商业竞争的战场,将是否顺应心智规律,作为判断企业能否成功的重要依据。 此后,各行各业商战史实,无论成功与失败,都能用心智规律来做出深入解读。 历史不再是一个个曾经的故事,而是一个个鲜活生动的经验教训。阅读历史,就是不断提醒自己,哪里可能会出错,怎样做才能避免失误。如此,才能真正做到"前车之鉴,后事之师"。 作为一名战略顾问,我常思考自己对企业家的价值,其中,自认为最有价值的一点,即帮助企业避险。 ▌原因之三,是缺乏历史意识。 特劳特先生极其重视历史,商业案例信手拈来,在其出版的十多本著作中,我们可以直观的体会到他对历史的关注。 在《显而易见》的自序中,他告诫年轻人要研究历史,不要认为今天的世界与过去有什么不同,其实世界没什么不同,因为人性未变。 小米至今有8年历史, 腾讯至今有20年历史, 华为至今有31年历史。 他们曾经在自己所处的境遇中,用尽全力解决所面临的战略问题,各有各的判断,各有各的决策,各有各的结果。 但无论战略决策结果成败如何,它们都是我们最好的参考经验。忘记历史的人,必将重蹈覆辙,在这个意义上,太阳底下无新事。 为什么我们不能从历史中学习? 现在可以简单地总结为三点: 第一是没有历史意识; 第二是有了研究历史的意识,但是发现不了规律; 第三是发现了规律,但是被内部绑架,无法切换立场审视自身。 我想,如果中国企业家都能从这三点出发,多了解历史,那么,一定能在打造品牌、经营企业中远离险滩,一路猛进。 除了如何在历史中学习之外,我在战略定位实践中经常遇到的另一个问题,跟经验与理论有关。 问题一般这样提出:"究竟是用经验来指导实践,还是用理论来指导实践?" 特劳特先生给《重新定位》这本著作的副标题为:竞争、变化、危机时代的战略之道。副标题中的三个关键词儿:竞争、变化、危机,可谓十分精彩地总结了当今企业所面临的生存环境。 是竞争带来了变化,而变化带来了危机。因为危机来临,所以企业要重新思考自己的存在理由与存在方式,即重新定位。 假如没有竞争对手的出现,商业世界简直不要太美好。可这是不可能的,还是勇敢地面对现实吧。 经验和理论,就是我们面对现实的两大工具。你可以将经验和理论称为法器,它可以让你在面对现实的时候做出更符合现实条件的判断决策。 一切认知始于经验,而理论始于对经验的抽象。 举例来说,我们想喝凉茶,选择了王老吉。对这个具体的购买经验进行分析,你会发现凉茶是品类,王老吉是品牌。所以,定位理论提出观点:"消费者需要的是品类,并选择品类第一的品牌。" 为什么选择品类第一?因为品类第一意味着安全、放心。而这些购买决策都是在心智中完成的,所以心智是竞争的战场。 雷军做小米之前积累了多年的战争经验,但是他却没有在不同立场上将经验抽象为理论来指导实践的意识,尤其没有注意到"心智即战场"这一条重要规律。从"米聊"的命名以及之后"米"字系列命名,都可以看的出来,他对消费者心智的重要性处于无意识状态。 但这并不意味着小米将来意识不到,也不意味着小米没有有效战略,至少小米还有雷军多年的经验。 经验是有用的,经验是参考,是理论的起点,但是经验绝对不能成为决策之依据。 理论阐释的是规律,是不变的原则,是实事求是的思想,所以,理论高于经验。它可以大幅提高判断为正的概率。 自信地讲,小米如果用定位理论,加上雷军个人经验,它将发展的更为稳定和迅速,曾经的错误,自然可以避免。 竞争加剧,生存日益艰难,但对于中国企业将来走向国际市场峰巅,我依然满怀信心。 华为的"艰苦奋斗"、小米"顺势而为"、腾讯的"小步快跑"、360的"微创新"、阿里巴巴的"湖畔三板斧",这些中国企业家在自己的生存环境中孕育出的经营思想,如果加上对"心智即战场"的觉知和实践,必将释放出巨大的动能。 今天的相信,也将变为明天的现实。 作者:李广宇,来源:微信公众号|罗盘战略定位(ID:luopanceo) 相关链接:《小米、雷军与定位理论孰是孰非?(上篇)》