建立老板思维从六个面到虫洞上
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＂老板＂是这个世界上一种很奇怪的动物，他们的思维模式和普通人很不一样。这个世界上有＂总经理＂或者＂董事长＂头衔的人非常多，但是真正具备老板素质的人却屈指可数。这些年我们见过非常非常多的＂老板＂：年轻的创业者、资深技术专家、工厂主、各种渠道商/代理商、知名企业的高层管理者、上市公司董事长/总经理等等，这些人很多都拥有名牌大学的学历、丰富而光鲜的职业经历、不错的资源背景……但是真正符合＂老板＂这个位置要求的人屈指可数。
＂企业发展的最大障碍，就是老板的自身素质＂这句话简直是一语中的！尤其是在企业内部，因为你是＂老板＂，所以几乎没有人会当面指出你的短板，在很多情况下只能靠老板自己来＂悟＂。何况很多老板只招＂看的顺眼的＂以及＂听话＂的人，所以就更不会有人说实话了。最最吊诡的是，很多老板过去最最引以为豪的经验/经历会恰恰变成了个人和企业发展的最大瓶颈。
比如，有的老板自己是技术大牛，于是只和懂技术的客户才聊得来，但是懂技术的客户往往没有采购决策权！而在财务出身的老板眼里，一切皆是财务，甚至用财务的思维去管理市场销售，保证一管一个死！很多学院派的创业者，往往习惯于把客户当学生，他们的销售方法更像是给客户上课，讲的激情四射，以至于搞忘了要把产品卖出去；有的大公司职业经理人创业，满口流程、指标、KPI……没几天员工就全跑光了。
有人说，判断一个人是否聪明的标准，就是看他是否能同时积极地构想出两个或更多并存的，同样起作用或同样正确的、相反的或对立的概念、思想或印象。在表现违反逻辑或违反自然法则的情况下，这样两个或更多并存和同时起作用的相反物或对立面的表述，就产生了完整的概念和思想（两面神思维）。比如爱因斯坦就是两面神思维的典型，所以他才能提出＂光既是粒子又是波＂。
而对于企业家来说，思维可绝不仅仅只有两个面，＂老板思维＂应该是有六个面，包括：
1、产品技术：有核心竞争力的产品技术，以及快速商品化并推向市场的能力；
2、商业模式：盈利模式和能力、市场品牌、销售和渠道建设、竞争分析和策略等；
3、财务金融：基本财务指标、成本控制、企业投融资、企业内外金融工具的使用等；
4、人力资源：企业文化宣贯、组织架构、薪酬体系、赏罚机制、人才的选用育留与上升通道建设等；
5、经营管理：企业的生产组织、采购、库存、供应链管理、售后服务和运维、企业内部风险控制等；
6、战略资源：产业发展趋势分析、国家与行业政策解读、各类政治经济资源整合和利用、政策与法律风险规避等等。
如下图所示：
经过多年的职场历练和自我提升，或者在很多商学院学到的就是这些概念和案例。如果你现在能够和懂技术的人聊技术，和懂财务的人聊财务，和懂渠道的人聊市场销售……你是一个优秀的职业经理人，还不是一个老板。老板思维绝不仅仅是＂拥有这六个面＂，而是能够从任意一个面出发都能解决另外的几个面的问题——产品技术的问题用市场营销解决、市场营销的困境用资本运作解决、经营管理的关节用人力资源体系打通、企业的内部短板用外部资源填充……如果我们的大脑构成就像宇宙一样深邃，那么这种打通不同思维模式的方法就是思维的＂虫洞＂，能够让你一瞬间就能完成思维平面的转移，极大的提升企业竞争力，让那些只会按部就班的行业对手望尘莫及。
根据爱因斯坦的理论，＂虫洞＂可以看做是连接宇宙遥远区域间的时空细管，把平行宇宙和婴儿宇宙连接起来，并提供时间旅行的可能性，能够让极其遥远距离的旅行瞬间完成。
擅长死记硬背和应试教育的我们，只要时间和经历足够，建立这六个面并不难，但是要想把这六个面彻底打通，很多人一辈子都做不到！因为这需要的不仅仅是聪明，更需要的是＂悟性＂。所以，我们下面将要阐述的，不只是简单建立这六个思维面的问题，而是探讨如何将这六个面打通，从而建立老板思维的＂虫洞＂的方式。（如下图所示）
下面我们逐一分析
==华丽的分界线，前方高能！==
产品技术
真正的产品技术专家是极其宝贵的，他们往往对某种技术和产品的理解很深。但是如果想转型做技术创业型的＂老板＂，除了对技术的理解之外，更重要的是能够将相关技术产业化和商品化，最终能够从市场上获益。
我们经见过很多的＂技术专家＂，无一不是对自己的技术能力非常有信心，对市场前景非常看好。面对这样的＂创业者＂，我们姑且承认他的技术的确很厉害，问的问题是：
1、请问你们的产品技术究竟能解决用户的什么问题？能够给客户带来什么好处？是降低了客户成本还是提高了客户的收益？节省了客户的时间？（能提供详细的测算或者实际案例）
2、现在市场上有没有同类的产品？和同类产品相比你们的优势是什么？你们的产品有哪些不可替代性？
3、在产品市场化推广的过程中，会有哪些竞争对手？是否会打破或者触犯现有的产业格局/利益分配格局？有哪些非技术方面的风险？
4、你们的成本构成和价格是否存在优势？比竞争对手获得更高额的利润或者更快的回款方式是什么？
……
我们不会纠结于简单的验证他的产品技术是不是更好，而是从客户的角度、市场的角度、竞争的角度、财务的角度……来看他是否对产品做过深入的研究。我们不只是验证他的产品技术，更是在验证这个人是否具备宏观思维的能力。
产品类型和核心优势直接决定了商业模式和市场运作模式。比如很多技术专家团队的优势就是做理论和技术创新，而产品化和商业运作是短板。如果他们没有很好的产品和商业合伙人团队，我会建议他们扎扎实实的把技术研发和专利保护做好，然后直接卖专利和解决方案给能够做产业化的公司就行，而自己不要陷入到具体的产业化运作中。（向高通学习还是向华为学习？）这样的模式，最能够将自己的优势体现出来，而且能避免风险。
作为技术专家，如果不懂商业操作的模式，或者对自己的能力估计发生偏差，往往会犯两种错误：
1、贱卖专利和知识产权，使得自己和团队不能随着产业的发展获取更大收益；
2、漫天要价，造成和产业化团队的谈判无法进行。
一家从事乳酸菌技术研究的研究所，大约20年前把自己研发的乳酸菌生产技术作价15万人民币一次性卖给A公司。后来市场上的＂功能饮料＂逐渐热销，A公司开发出来的乳酸菌饮品年产值数以亿计，之前那家研究所的专家们痛心疾首，后悔当年没有用专利置换对方的股权。
还见过一个技术大牛，是国外某知名实验室的华人主管，也是世界著名大学的终身教授，曾经多次会见国家领导人。他言必称自己的产品技术如何厉害，＂随便找个人卖卖都能发大财＂。面对这样自信的＂技术大牛＂，基本上没有产业合作的可能性。果不其然，他的项目至今困难重重。
商业模式
随着移动互联网的兴起，尤其是资本方的兴风作浪，这几年＂商业模式＂的思维有些被＂神化＂，甚至被拔高到＂无所不能＂的层度。我认为离开市场需求、离开有竞争力的产品去空谈＂商业模式＂完全是自欺欺人，资本方玩弄的击鼓传花的游戏终将害人害己。
世界上最靠谱的商业模式只有一种：买卖。
如果你们是做产品的公司，那就做好产品，卖产品，收钱！
如果你们是做服务的公司，那就做好服务，卖服务，收钱！
如果你们是做基础研发的公司，那就做好专利，卖专利，收钱！
如果你们是做渠道的公司，那就做好渠道，卖渠道，收钱！
如果你们是做广告的公司，那就做好广告，卖广告，收钱！
如果你们是做PPT培训的公司，那就做好培训课程，卖课程，收钱！
……
你的商业模式取决于你的自我定位是一个什么类型的公司。像那种＂羊毛出在猪身上，狗买单＂的商业模式也不是不能做，而是看看你的背景是谁？有没有人愿意给你兜底？而符合绝大多数企业的商业模式设计还是＂羊毛出在羊身上＂，让直接用户买单。
对于老板来说，设计商业模式面临最大的问题不是模式太少，而是模式太多。很多老板之所以企业做的不成功，就是因为＂想法太多＂，巴不得什么钱都想赚。而真正的好老板就是＂明知道有五种能赚到钱的方法，我只赚最符合企业定位的那1-2种（一个主要一个次要），其他的钱让利给客户和合作伙伴。＂多数情况下，商业模式设计超过三种的企业，基本上属于＂神志不清＂。
需要注意的是做＂解决方案＂的公司，因为解决方案会涉及到从产品开发、产品销售、售后服务甚至客户个性化定制等方方面面。如果你是像华为这样的大公司也就罢了，但如果是中小型企业，那就意味着公司会把为数不多的资源用在好几个方向上，成本和风险会成倍增加。
一家做物流信息化的公司，由于业务发展的需要，他们的解决方案除了需要和最终客户（物流公司）对接之外，还需要涉及到和运营商对接（流量卡运营）、和银行/小额贷款公司对接（流水和担保）、和保险公司的对接（卖保险服务）、和司机的对接（安装APP）等等等等，他们的商业模式设计就需要做取舍：不可能上述所有的业务对接该你赚钱，而且该吃点亏的还要吃点亏。
所以，我的＂商业模式＂是什么，取决于我的自我定位是个什么样的公司，而自我定位又取决于我们的核心优势（比如产品）。一个公司能够从自己最有优势的地方赚到钱，这就是成功的开始。
只有把上述最根本的问题想清楚了，然后才是具体的市场模式和销售模式：
1、我们的用户究竟是谁？怎样找到他们？他们有没有钱付给我们？怎样付钱？
2、做直销还是做分销？如果做直销，先从哪几个地方/行业开始做起？如果做分销，那么跟渠道的分成模式怎么设计？
3、要不要参加招投标？是以我们的品牌投标还是采用别人的品牌投标？
4、做线上销售还是线下销售？要不要开实体店？要不要开网店？
5、要不要做广告？怎么样做广告？要不要做微博营销、微信营销、公众号推广？
6、我们的同行中，谁是我们的友军？谁是我们的对手？在何种情况下与谁合作？
7、假设我的产品的确很有＂颠覆性＂，那么如果引起现有行业利益集团的＂群起而攻之＂或者＂集体屏蔽＂我该如何应对？能不能找到大腿来做支撑？
……
我见到过很多＂老板＂，连to B和to C 的业务模式差别都不清楚，看到别人开了网店，自己也开个网店；别人做微营销，自己也做微营销；别人做自媒体，自己也做自媒体;别人做了云端大数据，自己也要做个云端大数据……由于自己企业的定位不清晰，他们的运营策略就是＂别人有的我们也要有＂，盲目的招人又盲目的裁员，造成企业资源的极大浪费，而企业核心业务发展乏力。而且员工在这样的企业里面会变得无所适从，要么疲于奔命，要么人浮于事。
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