张熀松提问怎么解决电力企业的交期与库存问题

　　我们的产品是自动控制器能，是一种监测电量的保护装置。当客户需求发生变化后，产品就有可能大量积压。目前，我们的生产周期通常在一个月左右，但在项目招標中，客户要求我们两三天就可交货。因此，我们在做客户需求计划时，会做一个估算。但是电力行业的招标比较特殊，开标结果给的是份额比重，而不是订单。比如，甲方给我们20%的市场份额，但至于什么时候给订单就不清楚了。希望您能对于我们的交期问题和库存问题给予一些建议。
　　张熀松 南京澳德思电器有限公司总经理
　　史永翔：交期问题在别的行业也经常发生，实际上还是要在客户端发力，就是要把招标的交期分开，然后分批进行交货，这个工作一定要做得更精细。我有一位朋友也是做电量监测的，他们就是加大中端的服务，用服务来控制库存和交期。虽然客户先会给你一个粗犷的份额范围，但是后续，业务员要做精细化的交期管理。
　　对于库存研发的问题，研发系统要改。有一家公司原来也是一个项目做一个研发，其实这是错误的，应该把通用研发、专项研发、配件研发和普通技术研发进行拆分，然后在内部进行组合。你没有对部门进行考核和利润管理，研发需要利润管理，然后研发要和销售形成采购关系。
　　成智平提问：文具企业要不要建省级仓库？
　　齐心是文具行业的知名品牌，但业内有一个老大难的拖账问题，涉及产业链各个环节。很多大企业客户会用各种办法拖欠账期，结果导致应收账款问题非常严重。随着销售规模的扩大，应收账款也随之增加，如果这块管理不好，再加上库存问题，公司运营会更麻烦。
　　此外，齐心在去年削减了省级仓，但也因此丢失很多客户，因为他们对发货的及时性要求比较高。但销售部门希望建省级仓库，甚至是地级仓库，但这将给我们造成很大的成本压力。建立仓库需要先投入，但是我又担心投入得不到回报，这让我很纠结，所以想听听老师的意见。
　　成智平 深圳齐心集团股份有限公司总经理
　　史永翔：应收账款要有大的改变，一定是在经营模式上做调整，而且要在客户对象上做一定调整。比如，格力采用的方法是与经销商成立联合公司，把后道加工给经销商做，然后让经销商到当地政府去融资，从而解决格力总部的资金困难。所以，齐心在短期之内的解决方案是改变客户结构，而长远的解决方案是调整模式。
　　关于省级仓和地级仓的问题。今年，要解决齐心当前的销售压力，需要提高对客户的快速反应。要将问题的层面看得高一些，不要纠结于是否建省级仓，实现对客户快速反应这一目的即可。仓库为什么一定要自己建呢？你们可以给代理商、经销商联合建仓，然后进行适当备货。尽量不要出固定资产，而是让当地的合作商进行消化，如此便可把这部分成本快速绩效化，同时也能够提高快速反应。
　　金健提问：库存清理完成后，如何摊薄固定费用？
　　我们是做地漏、护栏等不锈钢用品的公司，营业额大概6000万元（其中工厂是5000万元）。我们把整个公司分成贸易公司和工厂，把工厂拆分出来做财务数据统计时，发现固定费用特别高，占10%以上。目前，我完成了库存清理，但剩下的固定费用不知如何才能快速摊薄，请指教。
　　金健 苏州宏茂进出口贸易有限公司总经理
　　史永翔：通过增加生产量，就可以摊薄你的固定费用。要分清你到底是要生产利润还是贸易利润。你是生产型的公司就要争取生产利润，产能满负荷化，才能实现利润最大化，并按此目标来制订公司战略。
　　生产型公司有三个方法摊薄固定费用：
　　一是替别人代工。这个方法能最快地摊薄固定费用。所摊薄的固定费用，不要看总额，要关注其整个营业额里的百分比，降到10%以下就可以了。
　　二是开发新的品类。公司营业额不高，可看出你的客户数量并不多，这时适度开发一些品类给现有客户，能很快拉高营业额。小公司适度的多品种其实是一个成长的方法。
　　三是多渠道生成。你现在一个很大的问题就是＂自己做自己卖＂，但是因为卖的能力不强，所以导致你做的能力也不强。公司和工厂看起来分开，其实它们是互相纠结住的，所以你要分清是以制造为主，还是贸易为主。回去之后一定要有一个取舍，选择出先做制造还是先做贸易。工厂要有工厂的业务部，做出的产品拿到全球去卖；贸易公司可以向工厂采购，也可以向别人采购，需要多运营。不能用贸易公司和开淘宝店的思维经营工厂，工厂一定要做好品质和研发的工作。
　　赵滨夷提问：有机农产品如何提升毛益率？
　　我们是一家成立不到1年的有机农产品公司，今年的营业目标是1000万元。目前，我们的主要客户是银行，产品供应商是最上游的生产商和种植商。因为我们选择的产品品质很好，所以初期定的零售价格很高，但我们的问题就在于毛益空间太少，只有20%-30%。我们如何提高毛益？
　　赵滨夷 云南有机荟贸易有限公司总经理
　　史永翔：我建议你先小步测试现有产品的品质，再增加品类。增加品类的时候适当增加一些大路产品（比如橙子、梨），但是其品质要好，这样短期之内提升利润率的见效会比较快。你原有产品（如蓝莓、树莓），进货量不大、价格高，所以你现在应该重点提升销量，即时牺牲一点毛益也没关系。
　　你现在的痛处是，上游资源不属于你，你们只是简单的买卖关系。这时你需要把销售端做好，之后再反向与上游资源谈判，让他们让利。银行是你现在的重要客户，与这类客户合作，毛益不能少，否则你最后的合作收益多半不划算，他还会扣你的资金。如果你要锁定银行客户，就要把毛益率提高，而且营业额不能做得过大。如果你专门做高端，那你就要和所有的VIP客户联合，但你同样也要让出一定的毛益空间。所以，我认为你在产品组合和客户组合上是模糊的，希望你对这个问题考虑清楚。