想成为牛人这两招绝对管用

　　找到牛人，让其他人来学习
　　前阿里巴巴销售副总裁、中供铁军代表人物；美团＂互联网+大学＂校长,前美团 COO干嘉伟怎么带领团队赢得＂千团大战＂的？
　　到美团最初几个月，我并没有做具体的管理工作，而是到处去问一线人员和中高层管理人员：在美团如何成为一名销冠？
　　我当时的逻辑是，如果可以找到可复制的成为销冠的路径，就通过管理把其他人复制成销冠。当时美团有一千多人，一定有牛人；只要找到那个人，其他人都来学习他就可以了，这就是管理。
　　你看多么朴实无华的提升团队能力的方法论，其底层逻辑也非常清晰。
　　很多人可能会想这是销售团队的管理逻辑，不适用于其他部门。其实任何岗位都有牛人，牛人优秀业绩的背后一定有其底层的方法论来支撑他，只是可能他自己都不知道是什么，所以团队管理者要做的就是：隐性经验显性化，显性经验复制化。
　　举个例子，我刚到国药大学时，一切都是从0开始，这是一家刚成立的企业大学，没有太多在组织内成功运营各种学习项目的经验，我们想做隐性经验显性化，也没有基础。
　　但是我的想法就是，没有方法论，可以参照别人的方法论，然后在大学运营过程中会逐步涌现出一些好的做法，也会有些同事在专业方面走在大家前面，接下来需要做的就是通过复盘方式，将方法论萃取出来，并沉淀下来。
　　果然我们逐步建立了一套自己的方法论，接下来就是不断迭代。当时在行业里也建立起一定的影响力，我们从＂课程贩子＂模式逐步转变为＂学习设计＂模式，基于业务实际问题来设计学习产品。
　　华为轮值主席徐直军曾说：华为最大的浪费就是经验的浪费。这句话可能适用于大部分企业、大部分团队。
　　团队负责人的一个核心职责，是找到团队中的牛人，将其方法萃取出来，然后训练其他员工，理想状态下，其他人的绩效会得到提升。
　　尽管这种方法还是简单的归纳法，但是在相对稳定的内外部环境下，还是可以迁移的，如果不能迁移，那是你萃取的方法不对。
　　比如，干嘉伟说：当时当时我收集到各种各样的答案，有人说是勤奋，有人说是脸皮厚，比较多的一个说法是＂消费感好＂。
　　所谓消费感好，意思是团购套餐要卖爆，需要销售懂得搭配一个好的套餐。但消费感很难量化和定义，不可规模复制。
　　怎么培训员工呢？不可能让他们上班就去下馆子，不现实。
　　最后我们发现，与业绩相关系数最高的是什么？就是供给数，说白了就是团购单量。
　　2012年美团开年会的时候，我和同事说，2012年我们就做一件事——＂狂拜访、狂上单＂。
　　关键动作（拜访）和结果指标（上单）都有了，态度也有了，就是＂狂＂。
　　＂狂＂这个字很有画面感，玩命、拼命、猛，都不如＂狂＂。经过一年时间，美团就把竞争对手远远甩在后面。
　　看，作为团队负责人萃取牛人的经验，提炼出可复制的方法论多么重要。
　　强化引导，在工作中刻意练习
　　对于职场员工来说，学习力就等于绩效。
　　为什么这么说？想想看，一个员工号称爱学习，天天听混沌，听得到，看各种书籍，这充其量叫＂信息输入＂，谈不上学习。
　　学习的输出是什么呢？你想问题想得更透？工作方法更高效？想问题想得透体现出来就应该是决策高效，绩效提升；工作方法直接体现也是绩效提升。可能没那么快，但应该是可以通过一定时间的后期验证来证明。（切记，不要将学习和培训直接划等号）
　　如果你知识学了，但没有转化为工作或生活中的高绩效，我并不认为这是学习。
　　反过来，高绩效的人也一定是学习力强的员工，而这种学习力不是体现在喜欢听课看书上，而是体现在日常工作中的不断迭代，持续提升自己的能力。即最好的学习是在干中学。
　　谷歌人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中提到，其在咨询公司时，上级的一个方法对于提升其工作能力非常有帮助。
　　我将其拈出来，这个方法应该每个团队管理者学习应用。
　　在员工开启任何一个工作之前，问3个问题：
　　想想看，为什么要这么问，意义是什么？
　　比如，如果你是销售总监，你的某个下属要去拜访客户，你要问：
　　1、这次拜访客户的目标是什么？
　　好多人会诧异，销售人员拜访客户还能有什么目标，不就是达成销售嘛。
　　错！
　　有多少客户是一次拜访就达成交易的？估计10%都不到。
　　所以，你要引导下属把目标明确化，比如，他如果说就是去了解下客户信息。
　　你看又出问题了，这个无法评估和衡量，你需要继续问：了解哪些客户信息？如何衡量？
　　通过这一个问题，就可以让下属养成以终为始的习惯。你要知道有目标后再组织资源，设计策略将会高效很多。剩下的就是基于工作目标来倒推工作行为。
　　也许你会说，我们职能部门的员工怎么让这个目标明确可衡量（SMART）呢？其实也很简单，无法量化就细化。
　　比如员工要写一份培训计划，你就问，这份培训计划要写成什么样子？我们如何衡量这份计划的质量？什么样的计划Sponsors会满意？
　　2、你准备采取的拜访策略是什么？
　　对于销售人员来说，其实真正决定是否能够拜访成功的要素在于拜访前的充分准备。其实不只是销售，任何工作都应该有相应的方法论（策略）。
　　我们也可以称之为思维模型。我们不应该凭经验做事，而应该有意识的采取方法论。而管理者应该固化员工的这种思维模式，也就是刻意练习。
　　我在国药大学时有一个工作方法，不管做什么工作，哪怕是一项全新的工作，我们没有成熟的方法论，也要先头脑风暴出一套方法论，也比凭无意识的想法和可能无效的经验做事效率高。接下来只要逐步迭代就可以了。
　　3、你预期达成目标的挑战是什么？如何克服？
　　其实这是对于上一步工作方法的进一步补充。很多人说销售人员的随机应变能力很重要，我不可否认。但是我们不能全凭随机应变能力来解决问题，而应该把解决预期的困难作为方案的一部分。不能遇山开山遇水搭桥，而是在行动之前就预计到有山有桥，我们具备开山修桥的能力和所需的资源，在开干。
　　而且我相信，看似牛人的随机应变其实也是人家早就遇到过或者想到过的解决方案的呈现而已。这难道不也是一种刻意练习吗？
　　在完成任何一个工作之后，问3个问题：
　　很多人会说这不是复盘嘛。对，这就是复盘，复盘也是刻意练习的一部分，同时是对思维模型的迭代。
　　我们说刻意练习，要求每次开启一项工作之前要思考：这次我要在哪个方面有所突破，我要练什么技能？这是刻意的第一层含义。
　　刻意练习的第二层含义是这一次比上一次要做的好，否则就是重复练习了。其应有之意是每次完成一项工作，要复盘，并对思维模型进行迭代，或者是对自己的行为进行优化。然后下次一定与这次不一样，展现出更高的绩效。
　　我们再来仔细看复盘的步骤，其实复盘最关键的一步是最后一步，也就是从经验到理性思维。在混沌大学，我们称之为再一楼到二楼，不是靠经验做事，而是靠理性思维模型做事。
　　构建积极向上的学习氛围
　　复盘有个人复盘和团队复盘，在＂对事不对人＂的原则下，召集全体员工进行自我复盘，是团队共同学习的一种方式，前提必须是在团队管理者带领下构建一种开诚布公、无私分享的氛围，让优秀经验在组织内自由流动。你会发现在这个过程中，那些自燃的员工也会逐步带动其他员工燃烧起来。如果你不创造这样的氛围，大家就会逐步封闭，毫无生机。
　　同时，也必须采取相对严格的制度来保障有能力有意愿的高绩效员工可以在团队内得到正激励，不能让老实人吃亏，否则就会＂劣币驱逐良币＂。正如阿里采取的＂271＂制度，会将那些怎么点也点不着的＂不燃型＂员工淘汰出组织，让优秀员工得到更多机会和回报。
　　想想看，以上内容对你打造高绩效团队有什么启发？