研发管理与孙子兵法不要假装市场导向原创如何有效应

　　研发管理IPD与孙子兵法：不要假装市场导向在上两周我们讲了IPD的第一个核心思想：产品研发是一项投资行为。1）做产品是死生之地，存亡之道，要有敬畏心。2）做产品前要讲究＂计＂，不是计谋的＂计＂，而是计算的＂计＂。不仅要计算投资收益，还要计算市场机会，强弱虚实对比
　　在上两周我们讲了IPD的第一个核心思想：产品研发是一项投资行为。1）做产品是死生之地，存亡之道，要有敬畏心。2）做产品前要讲究＂计＂，不是计谋的＂计＂，而是计算的＂计＂。不仅要计算投资收益，还要计算市场机会，强弱虚实对比，充分考虑风险和代价，然后决定是否做这个产品。3）研发是一项投资行为，指的不是选择我要做什么，而是我要放弃什么；不是选择我们定位去做哪些客户，而是我要放弃哪些客户。今天我们讲IPD的第二个核心思想：基于市场进行产品创新。有人说：张老师，基于市场进行产品创新，难道我还不懂吗？很多公司的＂抓住市场机会＂的紧迫感，实际上是抓住销售机会，通常表现为速度较快，但是质量不好，一切都是为了完成销售。这种方法是先跨进客户的门槛，向客户表示公司可以提供他们所需的产品，然后承诺大量的资源，以此来排除产品的缺陷，这种方式不是＂以市场为驱动的公司＂的行为。这是＂以销售和研发为业务模型的公司＂的行为。还有的企业做产品立项，初衷只是企业有能力做出这样一款产品，于是投入大量的人力、时间、金钱去研发，但是在实际场景下根本就不需要这样一款产品。《孙子兵法》第十三篇用间篇讲：＂凡兴师十万，出征千里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。 相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也。＂打仗那么花钱，耗费那么多资源，投入那么多员工，而你竟然不认真做市场调研，你是不仁之至啊。做市场调研也一样，调研人员需要用直觉去发现，用逻辑和事实去证明。以刘邦的智慧，竟然把娄敬给关起来了，反而去相信那些说可以进攻的人，结果在白登被围困了7天7夜，差点丧命。事实上，像所有的骗术一样，冒顿的骗术非常简单，甚至是拙劣，有些经验的人都能想到，一眼都能识破，为什么以刘邦的智慧也会上当呢？人们会相信一些事情，是因为他们希望那是真的。很多公司做产品调研，进行产品的可行性论证，其实大多时候是进行＂可行＂论证，论证高层的想法是对的。就像刘邦一样，前面派出去的十几波市场调研人员都是来论证老板的＂想法＂是可行的，因为论证不可行会有＂娄敬 ＂风险。到现在，不做市场调研就开始新产品开发的公司越来越少，＂假装做市场调研＂的却越来越多。同样，搞研发花那么多钱，投入那么多人，竟然不认真做市场调研，对企业不负责任之至啊！在给企业做IPD咨询的时候，我经常跟企业讲：IPD是一种饱和攻击的组织模式，饱和攻击的前提有两条：1.进行了市场细分，瞄准了客户痛点；2.组织分工管理要跟上，能够真正的协同。公元前201年，匈奴冒顿进攻晋阳，韩王信投降，大汉公司CEO刘邦大怒，决定进攻匈奴。于是派了十几波的市场调研人员去深入做市场调研，看能否发起市场进攻，回来的人都报告说匈奴人羸弱，匈奴军疲弱，匈奴的羊马瘦弱，要打赢匈奴不难。而最后派出去的是调研经理娄敬，娄敬所见与其他使者看到的一样，但却得出不同的结论：冒顿肯定是装出来麻醉我们的，引诱我们去攻击。＂大凡两军相交，彼此总是要让对方看到自己的强处。我去匈奴，只见弱民、疲军、瘦马，冒顿这样做，一定是想让我们以为匈奴势弱，他可能早已伏下精锐之师。我认为不可轻易对匈奴用军。＂所以，基于市场的创新，知难行也难，但是难走的路本身就是壁垒，譬如如今大家津津乐道的华为公司，早在2002年，其他企业都在走容易路的时候，任正非选择了一条最难走的路，刮骨疗伤，削足适履，大力推行IPD，放弃眼前的销售机会点，基于细分市场进行产品创新，才成就今天之华为。风流总被雨打风吹去，当时行业浪潮成就了＂巨大中华＂，当浪潮退去的时候，唯有准备好的人才能生存。你们公司在基于市场创新方面存在哪些误区？
　　（原创）如何有效应用管理方法论提升企业绩效？企业管理有一个基本的思想，那就是认为企业是一个最复杂、最高级别的系统。所有系统，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是：1、弱化某一
　　企业管理有一个基本的思想，那就是认为企业是一个最复杂、最高级别的系统。
　　所有系统，都有一个共同的特点：它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到改善或者效率得到提高，并不一定能使整体得到改善，事实上还有可能损害甚至毁坏这个系统。在某些情况下，强化这个系统的最佳方法是：1、弱化某一个部分降低它的精度或者效率。这是因为，在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能。2、强化某一个部分用约束理论找到约束，然后提高它的精度和效率；再用约束理论找到约束，然后提高它的精度和效率。不断的循环。在某些情况下，强化这个系统的最弱方法是：试图强化系统中所有环节的精度与效率。所以，强化系统是＂成长、动态平衡、调整和融合＂的结果，而不是机械地提高效率的结果。有些人希望用一套方法论就能提升企业的管理，这种想法不切合实际。因为在这么复杂的系统中，方法论怎么用？在管理提升过程中如何进行动态平衡、调整和融合？这是很复杂的、需要经验的。企业如果不明白上述道理，过于迷信一套方法论而忽略了操盘者的实践经验的指导，一定会走弯路。
　　如果企业明悟了这个道理，并把握恰当，在行业中脱颖而出不是一件很难的事情。