德鲁克变动世界的经营者

　　编者按：最近，一位大学教师出身的民营老板一篇文章《当下千万别再招人》引起了很多民营企业家的共鸣。＂宁愿赔钱，也不愿招工。＂是大多数企业主的心声。面对经济下行压力，很多人不能对未来的经济形势作出准确判断，很多老板都把员工看成重要的＂账目＂，不招人，就完成不了订单，订单保证不了，企业的成长就会出问题。
　　那么在这个不确定的时刻，我们该如何经营我们的企业，如何制定企业的成长战略让我们看看管理大师德鲁克怎么说。
　　变动世界的经营者（管理学之父德鲁克在社会动荡、经济危机的困局中，指明唯一正确的道路。）
　　增长几乎是每个企业的梦想。大部分企业都会宣布它们要增长，但是真正有自己的增长政策的企业屈指可数，更不用说企业成长战略了。而能够知道自己究竟是在成长还是在＂发胖＂的企业就更是少之又少。
　　但是，成长并不是由企业的意愿决定的。而就成长本身来说，也未必就一定是好事。 一个企业不是因为＂大＂而＂好＂，就像大象虽然比蜜蜂＂大＂，但并不等于大象比蜜蜂＂好＂一样。
　　一个企业的规模要跟它的市场、经济条件以及技术水平相匹配，这样便能够利用生产资源取得效益最优化。
　　只要企业在市场上处于边缘位置，其规模就是不合适的，无论规模太大还是太小。目前流行的波士顿咨询公司的理论认为，市场主导者能够获得超额利润。这个说法并不适用于所有的产业和市场。举个例子，图书出版业就是个明显的例外。
　　任何一个边缘企业都承受着利润不足的痛苦，无论规模多大，更加危险的是，它们似乎随着每个经营周期的结束越来越落后。
　　没有一个企业能够承受由于增长不足而处于边缘位置的结果。克莱斯勒公司就是由于这样的窘境而在汽车市场上每况愈下。
　　因此， 关于成长政策，应该问的第一个问题不是＂我们想增长多少＂，而是＂为了避免在不断成长的市场上被边缘化，我们需要增长多少＂。这个问题很难作答，而且总是莫衷一是。
　　这取决于企业管理者如何定义其所在市场，还取决于产业结构。在一个产业中虽然不是领导地位，但拥有也还不错的市场地位，到了另一个产业中就有可能是边缘的。
　　然而随着市场规模和相应技术的变化，市场定义和产业结构也在不断变化，而且变化往往非常迅速和深刻。
　　另外，如果一个企业不知道自己最低限度的成长目标，它就不会有什么成长战略。在一个企业了解自己最低限度的成长目标之前，它不可能获得真正的成长。
　　但是一 个企业需要对自己的成长战略进行周密的思考。成长战略的第一步不是决定从哪里开始成长或者怎样成长，而是决定自己应该放弃什么。
　　为了实现成长，一个企业必须有系统性的政策来放弃那些过度增长、过时以及没有效益的业务。成长战略的基础是把资源解放出来，以抓住新的商机。
　　这就需要把资源从不能继续产生效益或者收益率急剧下降的领域、产品、服务、市场和技术中撤离出来。
　　一个成长战略的出发点应该是每隔两三年就对自己提出这样的问题：＂假如我们还没有建成这条生产线，或者还没有为这个市场提供服务，那么以我们现在对市场的了解，我们会进入这个市场吗？＂
　　如果答案是否定的，那么接下来该考虑的不是＂进行下一个项目的研究＂，而是＂怎样退出，或者至少停止继续浪费资源＂。
　　成长来自于对商机的充分利用。如果把生产资源，尤其是稀缺的人力资源用于勉强维持过时的业务、抵抗被淘汰的命运、为没有效益的东西或者应做而没有做的事情寻找借口，那是不可能抓住商机的。
　　成功企业——例如IBM、施乐、通用——的战略规划都以这个假设为出发点：今天最成功的产品很有可能是明天淘汰最快的。这个假设是非常现实的。
　　成长战略还需要集中。成长战略中最大的错误也是最常见的错误，就是试图在过多领域追求成长。成长战略应该专注于商机所确定的目标，也就是一个特定的企业最具优势、最有可能创造出超额利润的那些领域。
　　为了确定最有可能发生的变化及其方向，首先应当考察一下市场、人口、经济、社会和技术。实际上，人们最好从这个问题入手：＂已经发生了哪些可能带有长期影响的变化？＂
　　当然，人口统计数字的变化始终是最可靠的指数，因为人口变化的周期众所周知，并且不可改变。举个例子来说，到2000年，美国的全部劳动人口，无论是否出生于美国，几乎所有人现在都活着。另外，知识、观念以及新科学或新思想的应用也有众所周知的、可预见的周期。
　　相对于预测变化的能力，能够意识到变化可以带来商机更为重要。企业家如果能够把社会、经济和技术的变化转化为商机，就会获得收益。
　　制定成长战略的最后一步是认真考虑企业自身的独特优势是什么，消费者为什么买我们的产品，以及我们做什么业务最拿手，然后将这些因素与我们所预计的变化结合起来，以确定企业的首要商机是什么。
　　对于一个企业来说，把商机定义为外部发生的事情这种做法实在是太平常了。商机实际上是由某个特定企业促成的——而这意味着要把企业的特定优势跟市场、人口、经济、社会、技术和价值观等方面的变化结合起来。
　　最后，成长战略必须能够区分健康的成长、肥胖和癌症。虽然这三者都是＂成长＂，但显而易见，它们并不都是人们希望得到的。
　　在目前这样的通货膨胀时期，区分健康的成长与有害的成长（如果不是退化的）的能力尤其重要。因为通货膨胀会扭曲一切，最重要的是它扭曲了总量和增长统计数字的意义。在通货膨胀时期，很多成长纯属发胖，还有一些是癌症的前期表征。
　　换句话说，总量增加本身并不意味着成长。首先需要根据通货膨胀情况对总量进行调整，然后还要对其质量进行分析。
　　单纯数量上的＂增长＂根本不是＂成长＂，那只是一种错觉。 只有全部生产性资源——资本、主要物质资源、时间以及人力资源——结合起来创造出更高的总体生产率，大规模的总量才是健康的。
　　如果成长带来了更高的总体生产率，换句话说，如果它是健康的成长，管理层就有责任支持它。
　　如果成长没有在总体上提高资源的生产率，但也没有降低生产率，那么这种成长就是肥胖，需要密切关注。
　　对于那些不能提高生产率的总量增长，在短期内提供支持是有必要的。但如果两三年以后，仍然只是数量的增长而没有提高生产率的话，就应该将其视为肥胖。
　　企业需要放弃这块赘肉，以免成为整个系统的负担。至于那些导致企业整体生产率下降的增长，除非是在最短的启动时期，否则都应该将其视为癌症的前期表征，立即进行手术切除。
　　20世纪60年代末期，投机经营达到了白热化程度，所有的企业都被期待着能够永远成长下去。这一想法非常荒谬，没有什么能永远成长。
　　到了70年代早期，零增长又成了时髦。当然，由于持续长达15年的世界性通货膨胀的影响，发生世界性经济萧条是非常有可能的。
　　实际上，在20世纪70年代那些呈零增长趋势的年份，增长恰恰是非常真实而快速的。但是那些年的增长大部分都发生在新领域中，包括技术和产品的新领域，以及地理区域上的新领域。
　　总体而言，它并不是自1948年（也就是马歇尔计划带来的持续时间最长、规模最大的经济增长时期）以来长达25年经济增长的延续。
　　换句话说，不对成长进行规划，这是不理智的。但是，延续＂后二战＂时期的成长规划——就像我们很多企业所做的那样，似乎更不理性。
　　今天，每个企业都需要制定自己的成长目标和成长战略，以及区分健康的成长与肥胖或癌症的方法。
　　彼得•德鲁克，现代管理学之父。著有《变动世界的经营者》。