沃尔玛的巴别塔
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将104家好又多店整合进入沃尔玛的版图，对沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌来说，最困难的部分在于解决不同管理文化背景下人与人的沟通问题。
张由兵是重庆地区业绩最好的好又多店长之一，在2010年9月之前，他从未想到，自己会在一个月内萌生辞职之念，并最终离开工作了13年的公司。
表面看，引发他辞职的直接原因是好又多重庆欣阳店的地产纠纷。8年前，好又多租下重庆欣阳广场裙楼地下一层，业主是欣阳广场的开发商。2004年，开发商以＂返租销售＂的方式，将这一楼层出售给三百多名小业主，并承诺月租104元/平方米的投资回报。2008年7月，开发商资金链断裂，停止向小业主们支付租金。后者找到好又多，要求它按104元/平方米支付租金，但好又多租赁合同中的金额远低于此。这一金额差异把欣阳店拖进了一场旷日持久的谈判与诉讼中。随着好又多被沃尔玛收购，这又成了沃尔玛的麻烦。
直到2008年10月，张由兵被调往欣阳店时，小业主仍时时来店中谈判，这一纠纷始终没能解决。
张是被好又多系统一手塑造出来的店长。1998年，>> 好又多进入成都开出第一家店，刚退伍的张由兵前去应聘，他从普通员工做起，几乎历经好又多内部所有职位，终于在2006年成为重庆大礼堂店店长。
张由兵在好又多内部素来以善于沟通和有想法著称。当年，他上任3个月就把大礼堂店单月销售额由400万增至500万元。张的促销方法充满个人特色：他将广播接到附近小区里轮番播放＂好又多之歌＂和卖场促销信息，同时带着员工挨家挨户发促销彩页。张由兵被下属评价为热心、诚恳并且有担当，他会主动上门为社区中行动不便的老人服务。促销引来的居民投诉也被他一一化解：比如用广播播放居民爱听的通俗歌曲；并且在社区中组织各种有奖问答活动。张的上司寄望于他能凭借这一特点，帮欣阳店渡过难关。
在欣阳店当店长的头一年，十几个业主代表常常在店长办公室一坐长达数小时，张由兵日常工作中有一大部分时间花在与他们谈判上。＂我唯一的想法就是不要影响开店。＂张说。遇到问题，张由兵可以找直属上司好又多重庆区域经理，也能直接打电话给顶头上司华西区负责人，对方最多只要两三个小时就能给他反馈。小业主由此对张由兵个人产生了信任感，觉得只要与他交涉，事情就会有进展。
就在张由兵调往欣阳店之前一年，他实际已经成为了沃尔玛人。这个全球最大的零售商在2007年以2.64亿美元收购了好又多35%股份，并支付了3.76亿美元换取了另外30%的投票权。沃尔玛计划花3年半的时间将好又多的104家店面整合进自己的体系，并在2010年2月完成剩余股权的买入。
这一整合从2007年起到2009年夏天一直进展缓慢，在此期间，张由兵对沃尔玛的了解仅限于它拥有仅次于美国国防部的卫星系统和遍及全美国的100多个物流配送中心。2008年，沃尔玛把包括张由兵在内的几十个好又多店长送去美国本顿维尔总部参观。它细致的管理风格给张留下了良好的印象—临行前，沃尔玛人会特意提醒每个店长带齐旅行用品。
沃尔玛对门店改造十分谨慎，直到2009年为止只选择了8家门店做试验。导致整合速度上不去的一个重要原因和好又多创始人于曰江的经营策略有关。2004年12月中国向外资开放零售业，于的策略是迅速圈地后将好又多卖掉。所以在开店之初，他利用了很多内地对台资企业的优惠政策，有不少＂擦边球＂的违规操作。这就给沃尔玛整合小组带来了诸多麻烦：为省掉外资零售开店审批的程序，好又多门店的很多股东都是国内的自然人，沃尔玛需要将这些统统转为外资；好又多有些门店并不是商用地，而是工业用地，有相当数量的店缺乏＂国有土地使用证＂、＂房屋租赁登记证＂等各种证照。
一直到2010年初，好又多要被沃尔玛整合的104家门店中，还有60余家内资门店没能转换身份—加上双方在工作习惯和管理方式上存在巨大差异，这一工作更显艰巨。＂坦白地说，我们当时对能否在2010年整合完好又多真的心里没底，＂一位沃尔玛整合小组成员在接收好又多店面时曾悲观预言：＂整个工作中最耗费精力的不光是硬件改造与办理营业证照，还有人和人之间的沟通问题。＂
但就在2009年，大润发已经以404亿元人民币的年销售额超越沃尔玛的传统对手家乐福，在市场中排名第一，而沃尔玛进入中国13年却尚未盈利。按照在美国的经验，沃尔玛的管理系统只有在店面数目超过400家时才能充分发挥规模效应并摊薄运营成本，当时它在中国只有100多家大卖场。沃尔玛中国总裁兼CEO陈耀昌注定要在这场庞大的工程中扮演强硬推进的角色。2009年中，陈耀昌给整合小组下了＂最后通牒＂—截至2010年年底，他们必须交出一份阶段性的整合成绩单，这一时间点已经比原计划的2010年2月晚了10个月。
从2009年10月开始，陈耀昌大力推动的强制性整合终于触及到张由兵所在的华西区，欣阳店从行政层面被纳入沃尔玛的管理系统。按照沃尔玛的管理规定，张由兵在处理物业纠纷时必须向区域经理发送申请邮件，然后等待上级的书面指示。这是张由兵第一次亲身体会到沃尔玛与好又多管理风格之间的巨大差异。他再也不能现场决定下 一次谈判 的时间、地点，而只能代之以沃尔玛的标准回答：＂我已经向上级转达你们的要求，正在等待公司进一步的指引。＂
一位沃尔玛内部人士解释说，按照沃尔玛的思维模式，欣阳店的纠纷是开发商违约在先，小业主和沃尔玛都是受害者，正确的方法是通过法律途径解决问题，而不是彼此展开谈判。＂不能说沃尔玛的态度不积极，这是两家企业原则不同，沃尔玛最重视合规，好又多则更看重业绩。＂
但不知内情的小业主觉得张由兵的态度由此判若两人，随着双方谈判效率越来越低，他们开始怀疑他的个人诚信，张则油然产生一种不被组织承认的隔阂感。
随后而来的店长权限改变也加重了张由兵的不适应。好又多的店长可以统管门店中的一切事务（采购除外），但沃尔玛的店长只负责营运，防止资产损耗的AP（资产管理部）和人力资源等职能部门归深圳的总部管理。过去，碰到销售旺季，张由兵一声令下，可以直接调动各个部门的人到卖场里帮忙，现在他却无权指挥他们。＂有时候卖场里的员工忙得连口水都顾不上喝，其它部门的人却在看报纸。＂一位曾经担任沃尔玛店长的人士认为这是两个企业对店长管理能力要求不同所导致的：沃尔玛更讲究管理者的沟通协调能力。要想让好又多店长更快适应这一管理氛围，最好的办法是让他们在沃尔玛店中轮训半年。但沃尔玛的整合前松后紧，从2010年春节后开始，各个区域先后迅速进入了店面整合，这使得一些好又多人一时难以接受沃尔玛的管理。
欣阳店的地产纠纷就在这种情况下被逐渐激化了。2010年6月，欣阳店按照华西区的整合时间表进入店面改造阶段，小业主们看到店中部分区域停业装修，误以为好又多要关店走人。6月14日，端午假期首日早上7点，张由兵被员工告知超市入口处的大门被小业主上了锁，门前还垒上了一道砖墙—这是他上任以来，小业主们第一次采取激烈的方式与好又多对抗。
张由兵随即向沃尔玛方面求援，停业三天后，沃尔玛的高层终于给予小业主答复，承诺了启动下一轮谈判的时间。张由兵这才得以撬开了小业主挂在好又多大门上的锁，没有耽误7月1日的正式转型。
7月成为张记忆里内忧外困的一个月，因为地产纠纷和门店改造，欣阳店的销售额同比下降了18%。在沃尔玛的计划中，门店转型后，好又多全盘切换入沃尔玛的系统，包括库存管理、IT系统等等。但好又多的基层管理人员不适应沃尔玛的IT系统，库存管理则是另外一个麻烦：沃尔玛的管理系统多针对面积为1万多平方米的大卖场；而好又多有部分店面是不到5000平方米的社区店。整合中，采购系统自动为好又多社区店生成的商品库存超出了仓库负荷。一家面积为4000平方米的门店店长发现自己的商品供应量翻了一倍，只得打报告申请长期租借外仓，员工则要在外仓和商场间每天数次运货。
沃尔玛需要花时间来逐步解决整合后产生的种种问题，但对处于风口浪尖的欣阳店来说，由于承受了业绩与纠纷的双重压力，张由兵变得异常敏感。
随着门店转型，张由兵的直属上司换成了沃尔玛的区长（简称DM），张感到自己和对方简直在讲两种语言。8月中旬，区政府组织了沃尔玛与小业主的沟通会，张由兵在会上发言时罗列了纠纷症结所在，他认为自己是最了解状况的人，发言也算直舒胸臆。但当沟通会结束后，区长走出大楼对他说的第一句话是：＂不要说那么多。＂
＂在那一刻，我委屈到了极点。＂张由兵说。管理欣阳店两年，他耗费大量精力与小业主交涉，目的是为了不影响营业。＂但是高层并没有认可我的付出，连一句安慰的话都没有。＂当天下午回到店里，他写下了辞职信—至此，欣阳店正式转型才一个多月。
8月30日，张由兵正式申请离职。沃尔玛中国在就欣阳店一事回复《第一财经周刊》时表示，由于原业主的历史遗留问题，引发了小业主的一系列行动，从保护员工、顾客安全及合作伙伴的权益方面考虑，9月4日，沃尔玛决定暂停欣阳店的营业。但小业主们把气出在了张由兵的头上，他们在欣阳店门口悬挂横幅，在上面点了张由兵的名。张将照片和困扰通过邮件发给沃尔玛的高层，通过几轮抄送和回复，每位高层都表达了对张的安慰之意。
＂但横幅挂了一个月，公司也没一个人站出来为我解释一下。＂
＂好又多的104家门店已经在11月全部转为外资，＂一位整合小组成员证实说，＂其中绝大多数门店都在正常运营。＂沃尔玛的这次整合应该能够如期完成。
但这是否意味着陈耀昌已经成功建起了他的巴别塔呢（这一圣经故事中记载的巨大工程最终由于建塔人的语言差异半途而废）？巴别塔其实无处不在。这一次最终将整合顺利推行到底，是陈耀昌本人的强硬作风收到了效果。但在一些沃尔玛老员工看来，与他的前任钟浩威经常卷起袖子和员工一起理货的富于人情味儿的形象相比，陈耀昌的行事风格与纯正的沃尔玛管理方法早已相差甚远。
沃尔玛的核心竞争力在于靠标准化管理带动规模优势，以此压低供应商价格，并保持自身的低成本运作。由于它的竞争对手家乐福、大润发都在以平均每年增开20-30家门店的速度大规模圈地—留给沃尔玛的空间在迅速缩小。在陈耀昌任期内，尽快扩大沃尔玛的门店版图成为其第一要务。
张由兵的离职和欣阳店暂停营业只是这个庞大工程中的一个小小意外事件。
整合词典
标准
沃尔玛
从货架布置到办公室墙上宣传画的张贴方法，沃尔玛全球基本都有统一规定。各个部门之间的沟通方式和业务术语都沿袭统一格式，这样才能保证沃尔玛在全球7000多家店面中的服务和顾客体验保持一致。
好又多
好又多内部通行的员工标准包括企业文化和运营具体行为准则，但内容较少，条文数量只有沃尔玛的三分之一。领导布置任务往往直接用电话下命令，好又多人承认管理不够规范，但也有行事便利和对市场反应迅速的好处。
称谓
沃尔玛
从山姆·沃尔顿时代起，沃尔玛人就有直呼对方名字而不叫官衔的传统，这代表公司内部人人平等。山姆·沃尔顿一直试图在公司内营造出家庭气氛，这样有助于他不用靠提高工资来加强全球近200万名员工的凝聚力。
好又多
对有职位者一律称呼官衔，这既是对上司的尊重，也代表对方负有责任。好又多人认为像沃尔玛那样互相称呼名字，表面看一团和气，却有可能导致大家暗地扯皮，并且没有人愿意挺身而出承担责任，做出决定。
店长
沃尔玛
门店中的＂营运标准教练＂，他们不但要负责销售业绩提升，也要训练员工的服务符合全球标准。店内的资产管理、人力资源部门直接接受总部管理，管理者与店长平级，这样便于监督门店运营并产生制衡，减少权力带来的腐败现象。
好又多
门店里的绝对权威，好又多的店长对门店负有全部的责任，因此可以指挥店里的所有部门和员工。资深店长还能说服平级的采购部门与自己配合，为促销和当地竞争拿到特殊政策。
沟通
沃尔玛
公司要求使用邮件作为汇报工作、提出申请的固定手段。邮件可以留作档案，抄送给有关同事时也能保证汇报和回复口径上的一致。沃尔玛人认为靠电话和口头管理超过10家店是件不可思议的事情，再好的管理者也难免有疏漏。
好又多
公司内部习惯使用电话或当面询问，有事可以直接找上级汇报商量对策，只要不违反法律并且有利于提升业绩，一些经验丰富的店长可以先斩后奏，缩短决策周期。
指引
沃尔玛
这是沃尔玛内部的特殊用语。对于下级的邮件提问，上司会在一定时间内给予明确答复，被称为指引。指引是下级的行动指南，一定来自上级或者更高层，来自非决策者和平级同事的邮件顶多被称为建议。
好又多
没有这个词汇。上级会在电话里直接告诉你什么能做，什么不能做。资深的店长有时会凭借自己的经验来决定如何办事，并在适当时候知会上司。
价格策略
沃尔玛
实行集中采购的沃尔玛的定价与促销由总部统一决定。但根据市调小组在店面 周边2公里以内的调研结果，只要不低于总部对毛利的要求，店长可以选择敏感商品调低价格跟对手竞争，调价的动作会被内部系统立刻传递给总部 。
好又多
具有区域采购优势的好又多没有给店长太多调价权限。但店长可以要求采购部门在敏感商品上长时间提供超低价格来支持自己搞促销。因此在生鲜食品这类本地采购的商品上，门店很有竞争优势。
商品种类
沃尔玛
尽管在美国，沃尔玛的目标顾客消费水平相对较低，但在中国，它对那些对商品品质和购物环境要求较高的顾客更有吸引力。沃尔玛中国以销售品牌供应商的产品为主，种类近3万种。绝大多数跨国供应商都会给它全球最低的价格 。
好又多
它的目标顾客消费水平相对较低，对价格敏感。生鲜食品和本地供应商提供的特价商品是好又多的优势。好又多最大的店里有近２万种商品，但与沃尔玛整合后，双方重合并被保留下来的品种只有8000个。
门店业绩
沃尔玛
沃尔玛全球用业绩增长性衡量店的好坏，但沃尔玛中国持续亏损的特殊情况，使内部习惯以减损速度作为门店成长性的评估标准，这会使得最看重店面盈利的好又多员工觉得自己被置于两套标准之下。
好又多
赚钱才是硬道理。在好又多内部，年终利润最高的店就是最好的店，能得到总部的奖励与同事的尊重。因此门店的一切工作都会围绕增加销售、提高利润来进行。
采购
沃尔玛
集中采购带来的规模效应使沃尔玛能获得大供应商的全球最低价格。沃尔玛的采购部门独立运营，能决定如何定价和分配商品资源。销售好的门店，获得的资源更丰富；销售一般的门店，容易被采购轻视而得不到足够多的促销政策。
好又多
好又多采购对区域性供应商更有权威。但采购人员有义务配合门店的要求。新店开张，店长可以要求采购提供促销商品，连续冲击市场长达半年。虽然门店和采购分开运营，但好又多的资深店长对采购有强大的影响力。
ＩＴ系统
沃尔玛
沃尔玛的卫星系统仅次于美国国防部。商品在门店扫描，两小时后美国总部就能看到信息。它的IT系统能自动整理数据生成报告，发出补货等管理指令。沃尔玛对员工看报表有权限设置，它希望培养专才并让系统为管理者节省时间。
好又多
好又多的IT系统在管理层不设权限，一个部门经理可以看到全部商品的当天、历史记录。但这些数据要凭经验分析才才能够支持管理者做出决策。好又多鼓励员工成为全才，如果有兴趣，食品科的科长可以去看家电科的销售数据。
员工福利和权益
沃尔玛
每周休息两天，员工保险５险１金，符合中国现行的法规。这是整合过程中最讨好又多员工喜欢的部分。由于创始人山姆·沃尔顿反对建立工会，沃尔玛中国的第一个工会在2006年才在福建泉州成立。
好又多
每周休息1.5天，员工保险３险１金。严格来说，这一福利标准不算完全合规。好又多并不反对员工组织工会，它的内部从一开始就有工会系统存在。
库存管理
沃尔玛
尽管IT系统会自动发出补货指令，但由于中国的物流状况很差，沃尔玛对库存的控制力远逊美国。沃尔玛是集中采购并运输，因此只能靠增加库存来弥补到货的不确定性，库存周转慢是造成其运营成本居高不下的重要原因之一。
好又多
同等规模的好又多与沃尔玛相比库存量少３０％，这与其本地采购的商品很多有关，本地供应商可以及时送货。促销活动结束，好又多会将一些促销商品立刻退还给供应商，以减少库存压力。
组织架构
沃尔玛
实行店长、区长（ＤＭ）、地区营运经理（ＲＤＯ）、高级营运总监（ＤＯ）、高级副总裁到ＣＥＯ的6级管理。这一架构的优势要在400家店以上的规模里才充分体现。地域划分细致，营运部门与物流、采购保持平行，是权力制衡的典型。
好又多
实行店长、区域经理、事业部负责人（全国四个事业部）、总裁的四级管理。区域经理和事业部负责人集大权于一身，管辖营运、采购、物流等部门。这种管理方式适合小规模的企业，一个人便可拍板决策，但缺乏制衡与监督。