以创新推动企业科学发展

　　中国兵器内蒙古第一机械制造（集团）有限公司（以下简称中国兵器第一机械集团）成立于1954年，是国家＂一五＂期间156个重点建设项目之一。 经过50多年的建设和发展，已成为以重型车辆为核心业务、覆盖全国重点区域的股权多元、军民结合的现代化重型车辆制造集团。 近年来，公司深入贯彻落实科学发展观， 依靠科技自主创新增强企业发展的源动力，依靠体制机制创新不断激发企业经营活力，依靠发展模式创新推动企业发展转型，依靠党建思想政治工作创新为企业发展提供保障，使公司整体经营实现了持续协调较快发展。
　　始终坚持依靠科技自主创新，
　　为企业发展提供不竭动力
　　伴随共和国成长而壮大的中国兵器第一机械集团，在发展历程中深刻体会到核心技术是买不来的，也是用市场换不来的， 因此，公司始终坚持＂以科技引领发展＂。特别是进入21世纪以来，公司提出＂以科技创新为主、以自身优势为主和以主导产业为主＂的军民结合型科技自主创新思路，制定了＂需求引导、科学统筹、专业发展、全面推进＂的科技创新工作方针，通过大力营造鼓励创新、宽容失败，激励成功、善待挫折的创新氛围， 着力推进科技自主创新能力建设。
　　围绕建设高科技兵器工业，以原始创新着力推动军品发展转型升级。公司成立50多年来，先后开发出四大系列近40个车型的主要重型装备及其变型车辆。其中，参加建国50周年国庆大阅兵的三个产品分获金奖、银奖和铜奖，为我军现代化、机动化建设作出了突出贡献。近几年来，公司在围绕传统履带车辆平台核心技术发展，推动产品不断更新换代的同时，围绕陆军由区域自主作战向全域机动作战转型，对高机动轻型化武器平台的需求，集中投入力量展开轮式车辆研发。2004年8月，在军方轮式车辆竞标中，公司以第一名的成绩一举击败众多实力雄厚的竞争对手，成为该产品的设计总师单位，并成功列入国家高新工程重点项目。经过不懈努力，该产品于2008年12月顺利定型，开创了公司履带、轮式两大系列军品发展的新格局，成为公司军品发展史上依靠原始创新、推动军品高科技发展的又一个典型。该产品作为我军新型高科技武器装备将参加今年国庆60周年阅兵，扬我军威、壮我国威。
　　主导民品瞄准世界先进水平，加快推进引进先进技术的消化吸收再创新。如，公司主导产品之一的北奔重型汽车， 在以许可证形式引进德国奔驰公司载重量8—20吨14种车型20个品种的制造技术基础上，一是加大消化吸收与本土化优势相结合推进产品研发。在原A型高档车基础上，成功开发出B型、C型车，特别是C型车以其更好的市场适应性和性价比成为当前市场销售的主力车型，为其迅速打开局面、实现跨越发展起到了关键作用。2006年，在中国汽车自主创新成果大典上，北方奔驰C型车被评为引进消化吸收再创新产品。同时，形成一批如多轴车、专用车、新型驾驶室、新型车桥、加强型车架等拥有自主知识产权的新产品、新技术。二是瞄准国际市场需求推进再创新。重点围绕安全、环保、舒适、电子化的国际重车发展方向，推进与德国EDAG公司合作开发的拥有自主知识产权的模块化驾驶室设计和加强型轻量化底盘、高效环保动力系统、数字化智能化电子技术等开发项目，使消化吸收再创新瞄准国际市场需求展开，进一步巩固了在国内重车行业中的技术领先地位。通过坚持不懈地引进消化吸收再创新，北奔重卡产品系列大幅拓展为40种基本车型及500多种变型车，在行业中异军突起，成为快速成长的一匹黑马，由2002年的千台规模、市场份额不足1%快速增长到2008年的2.5万台、市场份额4.6%,由原先的无名无位进入行业前6名。
　　突破传统军工企业体制束缚，着力构建军民结合型的科技创新体制。 公司 打破军、民分立的原有科技体制模式，将军民品科研机构和科技资源高度融合和优化配置，成立了车辆工程研究院， 建立起军民品设计开发与基础研究、产品设计创新与制造技术创新相统一的技术和管理平台。在此基础上，为进一步突出科技创新对于推动企业发展的战略地位，在董事会层面成立了科技发展规划委员会，专门负责科技发展战略研究、科技统筹规划和整体推进自主创新能力建设。此外，还大胆探索科研开发与市场开发＂两头在外＂的模式并付诸实施。2006年底，公司北京重型车辆研发中心正式投入运行，初步实现了将研发中心建在大城市、充分利用大城市的技术流、信息流、人才流、资金流的设想。
　　充分发挥体制优势，健全完善科技创新工作机制。一是探索建立以总体设计和总装总成为龙头、以核心系统和关键零部件专业化研制为支撑、以社会化协作配套为依托的科技创新工作体系，重点围绕军民品总体总装和关键系统部件推进科研工作，并通过合作形式统一组织协调企业内外协作配套单位同步研发，以确保整体系统优化和缩短产业化进程。二是探索建立产品开发与工艺设计、产品研究与制造技术研究并行协同的工作模式。即在科研管理流程中，从方案论证、产品设计、试验试制、设计定型的各个阶段和环节，将产品开发与工艺设计、产品研究与制造技术研究高度融合、协同推进，进一步提高产品设计开发与生产的适应性、缩短研制周期和有效降低产品成本。三是建立科技创新投入长效机制。公司规定每年按上年销售收入3%以上的比例提取科研经费，并建立科技创新基金，尽可能加大科研经费投入。四是建立健全各项科技创新激励机制。 出台了以科研项目经费的5%~10%设立专项奖、将专利发明收益的10%返给发明人的政策，有效调动了科技人员的创新主动性和积极性。五是积极开展产学研合作，助推企业科技创新。与清华大学 等10多个单位在新技术、新工艺、新材料等方面开展了广泛的技术合作，借脑引智助推企业科技创新。
　　大力强化科技人才队伍建设。一是制定优惠政策千方百计吸引高素质人才。公司制定了本科生、研究生最低月收入标准，以及发放安家费、给予住房补贴等一系列政策；对于紧缺人才和高素质人才，采取在北京落户、优先解决住房等灵活政策，以加强人才猎取。二是加大领军人物、骨干人才培养力度。推行＂长家分离、长师分设＂培养模式，将行政领导和业务专家分设，并实行首席专家制度、专家带头人制度等，搭建起了科技人员成长发展平台和事业发展渠道。三是不断提高科技人员待遇。在加大岗位激励的基础上，通过实行科技带头人津贴、科研项目专项奖励、新产品新工艺提成奖励、特殊贡献奖励等组合激励政策，进一步提高了科技人员待遇。目前，公司科技人员收入已达到企业人均收入的两倍以上。四是加强科技人员培训，不断提高整体素质。在加强岗位培训、专业技术培训、重点产品项目考核培训和新技术适应性培训的基础上，鼓励科技人员积极参加学历教育，并与清华大学等签订了人才培养合同。
　　通过坚持不懈地强化科技自主创新能力建设，公司科技创新取得了丰硕成果。2003年以来，公司共获得国家级科技进步二等奖1项，省部级一等奖5项、二等奖12项、三等奖8项。取得专利授权42项，取得国家技术标准、行业技术标准两项。持续的科技自主创新有力推动了企业发展，公司新产品收入占总收入比重由2002年的34.5%提高到2008年的62.3%。此外，公司2006年还获得国家级企业技术中心、国家知识产权试点单位认定和 ＂中国自主创新能力行业十强＂称号。
　　始终坚持依靠体制机制创新，
　　不断激发企业经营活力
　　创新体制是企业实现科学发展的根本所在。2000年以来， 公司立足于破除体制性障碍， 通过组织结构调整、内部管理模式创新、管理流程再造、主辅分离辅业改制等多种形式，大力推进体制机制创新，使企业在改革与发展中实现良性互动、相互促进。
　　加快经营单位的子公司改制。基层活则全盘活，基层兴则全局兴。公司围绕激发经营单位活力，增强独立自主经营能力，统筹规划，分步实施，按照＂稳定军品经营，突出主导民品，强化专业能力，提供体制保障＂的总体思路，积极推进基层单位改革改制，采取上市、引入战略投资者、产权置换、相互参股等多种形式，推进投资主体多元化。按照＂成熟一个改制一个，改制一个成功一个＂的思想和＂三个有利于＂即：有利于军民品协调发展特别是主导民品发展、有利于提高改制子公司市场运作能力和专业化经营水平、有利于提高战略协同能力和发挥整体优势的思路，以及先下后上、先民后军、先易后难的工作原则，先后完成35家经营单位中27家民品单位和1家军品单位的公司化改造。
　　建立规范的公司治理结构。公司围绕现代企业治理结构的规范化建设，初步建立起了党委和董事会主体融合、纪委和监事会全面融合，董事会、监事会、经理层＂各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡＂的组织机构和运行机制，明确了董事会、监事会、经理层的职能定位和运行模式。在董事会的建设中，坚持董事会与党委主体融合的原则，把党的政治核心作用的发挥和党的方针、政策的贯彻落实全面融入公司经营、改革、发展的决策之中，并建立了董事会战略与投资委员会、科技发展规划委员会、预算与风险防控委员会、提名与薪酬考核委员会（党委组织部）和董事会综合部（党委工作部）职能机构。在监事会的建设中，坚持监事会与纪委全面融合的原则，把党的纪律检查与监事会监督、检查企业的经营管理融合在一起，特别是融入到监事会的机构建设之中，按照职能融合、合署办公的＂大监督＂工作思路，建立了监事会监督委员会（纪委、监督部）、审计委员会（纪委、监督部）职能机构。牢牢把握决策、监督、执行的有机统一，整合建立了精干、高效、有力的经营层行政管理部门。
　　与体制改革相适应大力推进现代企业制度建设。在科学设置治理结构组织机构和科学配置治理结构班子成员的基础上，进一步健全完善了集团公司母、子公司的职能定位和职责切分，健全完善了 包括公司章程和董事会、监事会、党委会、工会委员会、总经理工作条例和议事规则等14项基本制度，修订完善了集团公司管理制度和工作标准，进一步理清了母、子公司关系和公司治理结构与部门之间的相互关系、工作界面，为公司规范运行提供了制度保障。针对公司改革改制所形成的产权多元化的情况和控股、参股的状况，公司把对子公司的管控分为战略管控型、重点管控型和一般管控型三种方式进行管理。 为保证投资效益、保护出资人的利益和国有资产的保值增值，公司制定了派出董事、监事、财务负责人的任职标准、工作职责和工作内容以及考核细则等管理办法，保证派出人员尽职尽责。同时，建立健全资产管理信息系统，随时掌握资产变动情况，及时防范经营投资风险，保证公司经营安全。
　　深化新三项制度改革，充分调动人的积极性。一是建立市场化的选人用人机制。探索建立了＂3+X（即初级、中级和高级三个层次人才加灵活用人方式）＂和＂A+Y（即属于长期用工性质的核心员工队伍加劳务派遣用工性质的流动性团队）＂选人用人机制，初级岗位人员主要通过劳务中介机构面向社会公开招聘，中级岗位人员通过公司内部竞聘上岗，高级岗位人员逐步实现职业生涯设计和市场化配置。二是建立以岗位绩效薪酬制为主体，以完善职工收入与单位效益和个人贡献＂双挂钩＂为核心，即期激励与中长期激励相结合的＂多位一体＂薪酬分配体系。对科技岗位实行岗位绩效薪酬加项目提成激励和技术创新激励；对营销岗位实行岗位绩效薪酬加销售业绩提成；对管理岗位细化岗级拉大差距，体现贡献差别；对技能岗位鼓励多劳多得，使其收入既体现工作量又体现其劳动价值。从而畅通了一流人才、一流业绩获得一流报酬的渠道，极大地激发了员工的潜能。三是创新完善人力资源开发机制。对专业技术、技能、管理和营销队伍中的骨干层职工进行职业生涯设计，有步骤、有目标地加强培养，通过加大激励、提供培训机会和轮岗锻炼等，实现多领域培养领军人才。采用＂点菜式＂、＂一专多能＂等培训方式，建立全方位全过程的职工成长培训体系，对职工分级分类进行个性化、差别化的岗位培训。四是全面推行领导干部公开选拔、竞争上岗制度，实施领导干部新任试用考核、跟踪考核、年度考核和任期考核，深化领导干部交流和后备干部梯次培养等，加强领导干部队伍建设。
　　始终坚持依靠发展模式创新，
　　推动企业向科学发展转型
　　公司在突破原有计划经济体制下形成的产业布局、资产关系的基础上，不断推进企业由简单积累向滚动扩张转变，由只追求经济增长向全面协调可持续发展转变。
　　以科学发展观为指导，着眼长远明确总体发展战略。2000年完成公司化改制以来， 企业在跨越式发展的同时，不断增长的产出规模与有限的可直接控制资源的矛盾日益突出，引发出单项业务规模小、行业地位弱、获利能力不强、科技能力和人才素质跟不上、运行机制体制不健全等一系列问题，企业迫切需要按照科学发展观的要求进行全新谋划。2004年，公司通过深入分析研究企业内外部环境，提出制订了相关多元专业化总体经营战略，确立了建设现代化重型车辆制造集团的宏伟战略目标。
　　这一战略的基本内涵是业务有限相关多元化、各业务单元专业化发展。相关是指重型车辆科研开发、制造技术和特有顾客群之间的关联性；多元是指军品车辆、重型汽车、铁路车辆、专用汽车、工程机械及其零部件等相关多元经营业务；专业化是指相关多元业务要围绕核心能力专业化发展。这一战略内涵包含了＂归核化＂和＂专业化＂理论，要求企业在业务布局上，必须突出车辆主业，始终坚持将有限的资源向车辆主业聚集，使之成为支撑企业持续快速发展的多元业务主体；在发展手段上，必须始终坚持专业化发展，强化专业特征和专业能力，不断提高竞争实力和市场影响；在组织结构上，必须形成多元业务既相对独立更互相依托、互相促进的市场经营主体和战略协同的集团化管控模式；在竞争策略上，各项业务产品普遍采取差别化、特色化的竞争策略，依托核心能力和技术优势，适应市场需求不断优化结构，形成比较优势。
　　以战略为指导、以车辆为核心，认真梳理优化产业布局。以相关多元专业化战略为指导，按照＂突出车辆主业、辐射相关业务、激活辅助产业＂的方针和有所为有所不为的思路，从有利于优化产业链和专业化发展的角度出发，对于不同单位的发展实际采用不同的整合方式，有的是以业务为中心，有的是以产品为中心，有的是以工序流程为中心，对原有经营业务进行了认真的梳理和资源重组。几年来，公司共进行了5次大规模的产业产品结构调整和资源整合，涉及30多个单位，带动了近6亿多元存量资产的合理流动，梳理形成以军品、重型汽车、铁路车辆、专用汽车、工程机械等重型车辆为核心，以几十项专业化的零部件业务及相关业务、辅助产业为支撑的四层次业务互为促进、协同发展的产业发展格局，初步形成＂一军两车（军品、重型汽车、铁路车辆）＂三大优势产业链、产业集群，基本建立起＂以军为本、以车为主、军民结合＂的产业发展框架，企业整体发展能力和竞争优势显著增强。
　　围绕以车为主的相关多元业务专业化发展，高标准、高水平地推进专业化能力建设。围绕做强做大做实车辆主业，按照打造军品、重车、铁路车辆三大优势产业链的思路，公司高起点、高标准、高水平地大规模推进专业化能力建设。整车方面，北奔重卡完成包头本部、重庆铁马公司的技术改造和扩能建设，新建了蓬莱总装公司，产能达到4.5万辆，其中，车桥加工、变速箱生产、大梁铆接、底盘装配、涂装等生产线达到国内先进水平。铁路车辆利用上市募集资金，对生产线进行大规模技术改造，产能达到6 000辆，其中，自动焊接、轮对精加工生产线达到国内先进水平。专用汽车完成包头本部产能扩建和新疆基地新建项目一期工程，产能达到1.2万辆，其中，钣金、焊接生产线达到行业先进水平。工程机械完成机加、焊接、涂装、总装生产线的调整和技术改造，在传动、辅助系统、综合电子等方面具有国内先进水平。零部件业务方面，完成具有国际先进水平的精密铸件、精密锻件生产线建设，完成重型汽车车桥、驾驶室、制动器总成、离合器、轮毂、汽车板簧、铁路车辆制动管系等专业化生产线的建设。
　　以开放合作的思维，积极整合外部资源为我所用。首先，转变发展重心,将有限的资源更多地集中到研发、总装、市场、核心零部件业务上。对与主导产业发展关联度不大的业务积极与强势企业合资合作，不求控股经营，但求发展，努力实现以存量带动增量,既突出了主导产业的发展，又激活了其他产业的发展，既有力地解决了结构调整的问题，又实现了与主业关联度不大的富余能力转移，进一步提升了企业经济运行质量和产业科学转型。其次，转变管控模式,从传统的内控型向按照资产纽带关系的管理延伸和向跨产权边界的管理方式转变,以科技、品牌、配套体系、市场体系作为控制力延伸管理触角。
　　围绕重型汽车发展，先后完成对重庆铁马重车、重庆变速器、河北华北柴油机公司、新疆八钢天山汽车制造公司的整合重组，引入外部投资组建了北奔重卡蓬莱总装基地、宁波专用汽车销售分公司，短短几年内实现由包头本部向重庆、蓬莱、石家庄、宁波、新疆、北京等全国重点区域辐射的产业布局，发展能力快速提升，有力地推动了重型汽车产销量由2002年的千辆向2008年实现2.5万辆的快速扩张。铁路车辆经过艰苦运作于2004年成功实现A股上市，并以良好的经营业绩于2008年实现二次融资，有力地支撑了公司主导产业的发展建设。工程机械实现与济宁永生工程机械公司、江阴利港工程机械公司的合资合作，组建了由公司控股的大地工程机械公司，并与徐工围绕资源互补结成战略伙伴关系，使其初步具备了专业化发展的基础。与国电合作，组建了由国电集团联合动力公司控股的风电增速箱公司，形成公司产业发展又一新的经济增长点。
　　在相关多元专业化战略指导下，公司在发展模式创新上取得重大突破，产业格局实现由横跨20多个行业向以军为本、以车为主的＂一军两车＂集中，发展模式实现由自我发展的简单积累型向积极整合内外部优势资源的滚动扩张型转变，有力地推动了公司主导产业的快速发展，市场竞争力和行业地位不断提升。
　　始终坚持创新党建思想政治工作，
　　为企业科学发展提供强有力的保证
　　党建思想政治工作和优秀的企业文化是国有特大型企业特有的优势。中国兵器第一机械集团始终把党建思想政治工作作为推动企业发展的重要力量，把企业文化建设作为教育引导职工投身企业发展的重要手段，贯穿于经营改革发展的全过程。2001年公司提出并建立了以说实话、办实事、求实效为基本内涵，以融入经营、融入实际、融入群众为基本思路，以党建、形象、环境、凝聚四大工程为载体的实效型政工新格局，2005年作为兵器集团的典型经验在全行业推广，并形成了企业化实效型党建思想政治工作新体系。在企业文化建设上，形成了＂改革、发展、兴企、富民＂的办企方针，＂企业与我同发展，我与企业共命运＂的企业价值观，＂忠诚、敬业、务实、和谐、创新＂的企业精神，＂满足市场需求，创造顾客价值＂的经营理念等企业文化理念。2008年适应形势变化， 又提出了党建思想政治工作和企业文化建设创新思路。在党建思想政治工作方面，努力实现＂三个突破＂，即：着力加强领导班子和干部队伍建设，在干部选拔和培养上有新突破；着力调动广大干部职工积极性，在依靠广大职工办好企业上有新突破；着力完善核心价值体系，在企业文化建设上有新突破。大力营造＂四种氛围＂，即：牢牢把握昂扬向上的舆论导向，营造解放思想、勇于实践的良好氛围；营造深化改革、不断创新的良好氛围；营造以人为本、推动科学发展的良好氛围；营造促进和谐发展、安定团结的良好氛围。全力开展好＂五项活动＂，即：＂解放思想、改革创新＂主题实践活动；＂四好＂领导班子和＂五好＂党支部创建活动；向窦铁成同志学习，争做学习型、知识型、技能型、创新型、专家型新时代职工活动；＂岗位练兵、技术比赛＂活动；＂五好一准确＂优秀班组创建活动。在企业文化建设方面，大力增强市场意识，培育竞争文化；增强开放意识，培育合作文化；增强奉献意识，培育感恩文化；增强发展意识，培育创新文化；增强大局意识，培育责任文化。扎实有效的党建思想政治工作和企业文化建设，为公司持续稳定协调发展提供了强有力的政治和组织保证。
　　公司把改善民生作为落实科学发展观的重要落脚点。坚持发展为了职工、发展依靠职工、发展成果由职工共享，着力解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题，调动一切积极因素，齐心协力支持企业改革发展。公司先后建成了占地27万平方米的＂三湖一园＂和体育公园，以每年平均新建8万多平方米的职工住宅、经济适用房、廉租住房改善职工居住条件，实施了健康饮水工程和推进物业管理标准化服务，深入开展帮扶救助活动，率先落实了职工带薪休假制度，全面建设和谐一机，形成了职工群众各尽所能各取所需而又和谐相处的生动局面。
　　正是以科学发展观为指导，始终坚持依靠科技自主创新、体制机制创新、发展模式创新和党建思想政治工作创新，开创了公司经营改革发展的新局面。2008年，在复杂多变、冰火两重天的宏观经济形势下逆势而上，经营业绩再攀新高。全年实现营业收入134亿元，同比增长30.5%，是2002年30亿元的4.5倍。在实现稳定较快增长的同时，结构调整和运行质量呈现良好发展态势：一是军民品发展更加协调，军民品结构比例由2002年的6:4转变为2008年的2:8，公司以军为本、以车为主、军民结合、协调发展的格局初步形成；二是主导民品的地位和作用更加凸显，主导民品销售收入总和达到87亿元，是2002年9亿元的9.7倍；三是经济运行质量和行业地位进一步提高，公司在中国机械500强的排名由2004年的第87位进一步提高到2008年的第55位；四是核心能力显著提升，北奔重卡产能达到4.5万辆，是2002年6 000辆的7.5倍；铁路车辆产能和制造技术达到国内一流水平；专用汽车产能达到1.2万辆，是2002年1 000辆的12倍；工程机械由原先在军品线上插线生产转变为专业化的生产制造，大马力推土机产能达到500台。此外，万元销售收入综合能耗由2002年的0.733万吨／标准煤，降到2008年的0.157万吨／标准煤，污染物排放粉尘浓度由747.22mg/m3下降到15.86mg/m3，每年减少SO2排放量1 280吨、煤焦油1 200吨、焦油渣2 800吨、粉煤灰300吨、电石浆900吨，各类废液废物回收处理率达100%。公司的市场应变能力、科技创新能力、风险防控能力、资源利用效率和各业务单元经营活力明显增强，呈现出蓬勃发展生机。
　　当前，世界金融危机愈演愈烈并迅速向发展中国家和新型经济体蔓延，复杂形势下企业的竞争能力，更多要看能否以最短的时间以强大的创新实力推出符合市场需要的产品，能否发挥体制的优势进一步激发企业的内在活力，能否以新的发展模式强化资源配置实现转型升级。我们将认真总结实践经验，深入贯彻落实科学发展观，进一步解放思想，以改革创新的精神推动企业又好又快发展。