整合内外资源做大做强武钢

　　近年来，武钢认真贯彻落实科学发展观，大力实施中西南发展战略，充分整合利用企业内外两种资源，积极破解企业发展难题，促进了企业跨越式发展。
　　近年来，武钢以十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观，大力实施中西南发展战略，充分整合利用企业内外两种资源，积极破解企业发展难题，促进了企业跨越式发展。2005年以来，武钢先后与鄂钢、柳钢、昆钢股份实施联合重组，成为生产规模近3 000万吨的跨地域特大型企业集团。武钢先后获得国家技术创新奖、全国质量管理奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖、全国文明单位和＂2008年中央企业十大典型＂等荣誉称号，并连续4年在国务院国资委中央企业绩效考核中被评为A级。
　　整合内部资源，追求管理优化，为企业改革发展破除机制障碍。
　　武钢从打破制约企业发展的条条框框入手，优化管理职能，激发各方活力，释放了钢铁主业潜能，提高了企业核心竞争力。
　　加强业务流程整合，做大做强钢铁主业。武钢股份是武钢钢铁主业核心竞争力的代表，做大做强钢铁主业是武钢实施中西南发展战略的物质基础和必备条件。通过收购相关配套资产，整合钢铁主业相关资源，武钢股份由最初冷轧厂、硅钢片厂两个成材厂，已形成拥有焦化、炼铁炼钢、轧制成材、能源动力、金属资源、铁路运输等钢铁生产一条龙配套线及相关工序的大型钢铁板块上市公司，进一步延伸钢铁产业链，实现了钢铁主业的整体上市，减少了集团公司与控股公司间关联交易，降低了生产经营成本。为进一步优化管理职能，武钢在钢铁主业内推行总厂制试点，将武钢股份所属第二炼钢厂、第三炼钢厂和新二炼钢厂整合为武钢股份炼钢总厂。在此基础上，大力推行总厂制改革，将武钢股份所属炼铁厂、烧结厂整合为武钢股份炼铁总厂；将武钢股份所属的热轧带钢厂和轧板厂整合为武钢股份热轧总厂；将武钢股份所属的一炼钢厂、大型厂和棒材厂整合为武钢股份条材总厂；将武钢股份所属的冷轧薄板厂更名为武钢股份冷轧薄板总厂；将武钢股份所属的冷轧硅钢片厂更名为武钢股份冷轧硅钢片总厂。总厂制管理模式的实施，充分整合调动了总厂人财物等各方要素和资源，实现了钢铁主业效益最大化。
　　实施专业化管理，发挥集中管理优势。2005年，武钢对青山地区有关二级单位货运车辆及其检修力量实行集中，将分散在30家二级单位的货运车辆及相关人员集中到交运公司统一管理；对武钢股份公司设备检修、水处理、计控队伍实行集中管理；对国际经济贸易总公司所属的进出口公司、物资供应公司和销售公司按综合管理和具体业务进行整合；将钢铁产品销售资源进行整合，组建了武钢股份公司销售中心。2006年，将金结公司重组到建工集团，将武钢股份公司(不含棒材厂)、工程技术集团、焦化公司、氧气公司、金资公司、冶金渣公司、能源动力公司、港务公司、储运公司、设备维修中心等单位的备件二级库划归国贸总公司，将工程管理部的三车备件和武钢股份公司生产技术部大型工具采购职能划转到国贸总公司。按市场化运作和效益化最大原则实施专业化集中管理，整合了内部要素资源，形成了规模经济效益，进一步精干了钢铁主业。
　　优化组织管理模式，提高组织管理效益。为进一步理顺职能，增强宏观管理的控制力和专业管理的统一协调，武钢对组织结构进行了一系列调整。2005年两级机关调整，武钢机关部门由17个减至14个，武钢股份公司机关部门由17个减至12个。2008年，为满足公司战略发展需要，建立起精干高效、指挥统一、权责明确、运转协调的管理体制，集团公司和武钢股份公司机关机构及其职能再次进行调整，安环部、宣传部、纪委、工会、团委等部门实行一套机构两块牌子。在机构改革和调整中，武钢突出战略规划发展、科技创新、战略品种管理等职能。如组建了战略发展部，负责战略研究、发展规划、投资管理及循环经济管理；组建了科技创新部，负责对公司科技发展战略、技术创新体系与平台建设、知识产权、信息化建设等实行统一管理；组建了硅钢管理部，汽车用钢研究所等机构。同时，根据企业发展和管理需要，还撤销合同预算处建制，其职能由工程管理部和武钢股份公司设备管理部承担。
　　整合外部资源，寻求发展路径，为企业改革发展破除体制障碍。
　　武钢地处内陆，由于发展空间受限制、环保压力大和运输成本高等因素的制约，在武汉的发展已无空间和优势。为了企业的生存和发展，必须充分借助外部资源加快自身发展步伐。为此，武钢大力实施中西南发展战略，全面推进第三次创业，积极寻求破解发展难题路径。
　　加快联合重组步伐，实现集团跨越式发展。2005年1月19日，武钢与鄂钢联合重组协议正式签订。4月，经国务院国资委批准，湖北省国资委保留49%的产权，将鄂钢51%的产权无偿划拨给武钢。鄂钢成为武钢旗下具有独立法人资格的控股子公司。2005年5月24日，武钢与广西壮族自治区政府签署了武钢与柳钢联合重组意向书。12月19日，武钢与广西壮族自治区国有资产监督管理委员会正式签署了《武钢与柳钢联合重组协议书》，成立武钢柳钢（集团）联合有限责任公司。这是国家颁布钢铁产业新政策以来，首先实现跨地域钢铁企业重组，对于提高我国钢铁产业集中度，实现企业优势互补，促进武钢沿海发展战略具有重大意义。2008年9月3日，由武钢集团和广西自治区国资委共同出资组建的广西钢铁集团有限公司正式揭牌成立，武钢以现金出资占80%股比，广西自治区国资委以柳钢全部净资产出资占20%股比。2007年8月1日，武钢与云南省政府签署了战略重组昆钢股份的框架协议。武钢以现金入股，成为昆钢股份的第一大股东，持股比例为48.41％，昆钢集团为第二大股东，持股比例为47.41％。
　　与此同时，武钢结合与柳钢重组和淘汰广西地区落后产能，根据国家钢铁产业政策，积极申报防城港钢铁项目。2008年3月16日，国家发改委核准防城港钢铁项目。目前，该项目围堰填海、陆域形成、护岸工程等全面开工,已基本具备正式开工建设条件。
　　强化企业战略联盟，提高抗风险能力。近年来，武钢先后与上游原材料供应企业，如：巴西淡水河谷公司（VALE）、澳大利亚力拓集团和BHP等铁矿石供应商，平煤集团、鹤煤集团、枣庄矿业（集团）有限公司、山西焦煤集团等煤炭供应企业，长航集团、中海运等江海航运企业，同行的宝钢、鞍钢等钢铁企业；下游用户如：东风汽车公司、奇瑞汽车公司等汽车生产企业，中铁大桥局等桥梁建设企业，中石油等石油生产及炼化企业，中国建设银行等金融企业，以及华中科技大学、北京科技大学、武汉科技大学、钢铁研究总院等高等院校科研院所建立了广泛的战略合作关系，构建了比较完善的战略供应链体系，有效地保证了企业战略目标的实现。
　　目前，恩施铁矿＂双50万吨＂试验项目已开工建设；与澳大利亚南澳CMX公司签署了框架协议，联合开采20亿吨铁矿资源，其中10亿吨铁矿石权益归属武钢拥有；武汉武钢港务外贸码头有限公司也挂牌运作，舟山、阳逻码头建设正在推进；还将进一步实施国际化贸易战略，完成在加拿大、韩国、巴西等国布局。
　　稳步推进资本市场运作，确保企业发展资金来源。2005年11月，武钢股份公司根据国资委批复实行股权分置改革：流通股股东每持有10股流通股获得武钢支付的2.5股股份、2.5份认沽权证和2.5份认购权证，其中每份认沽权证可以3.13元／股向武钢出售，每份认购权证可以2.90元／股向武钢认购。股权分置改革完成后，武钢持有流通股权546 800万股，占总股本的69.76％。2005年因执行股权分置改革每10股流通股配送2.5股股份，武钢其他长期资产——股权分置流通权和少数股东权益分别增加12.18亿元。2006年，中国证监会下发了证券发行管理办法，将分离交易可转换债作为中国资本市场创新融资品种。武钢抓住机遇，制订了分离交易可转换债方案上报获通过。通过发行债券，共募集发展资金75亿元投向三硅钢、三冷轧、转炉薄板坯连铸连轧线、高速重轨等项目，确保企业发展资金来源。