得屌丝者得天下的经济学逻辑

　　互联网时代＂得屌丝者得天下＂的基础在于庞大的客户基数（有时甚至可以达到社会总人口的量级），这为许多新的商业模式提供了可能。
　　如果要列出当下中国的流行热词，＂互联网思维＂一定位列其中。这很大程度上缘于小米手机的成功──小米手机创始人雷军高调地将其归功于互联网思维。小米之后，各方人士都对互联网思维产生了浓厚兴趣，希望能够用它来改造其他行业，复制小米的成功。但究竟什么是互联网思维，目前仍然没有定论。许多人甚至对互联网思维这一提法本身还不以为然，认为这只是一个噱头，是为小米手机各种营销手段取的一个好听名字。
　　之所以会有这样混乱的局面，是因为互联网思维这个概念本身还缺乏清晰的界定。而这正是笔者试图通过经济学的逻辑想讲清楚的东西。
　　在笔者看来，互联网思维是存在的。它是互联网技术应用到商业后，对传统营销模式和理念的一种颠覆。严格说来，所谓互联网思维，是互联网技术降低了生产成本、让客户群体极大扩张之后，因庞大客户基数的特性而出现的商业模式。其核心内涵是平民为王、用户体验至上、规模制胜。接下来，我们借助经济学的供需分析工具来对其加以阐释。
　　对任何一种产品（服务也可理解为产品），不同的客户都可能有不同的评价。那些主观需求程度高的客户愿意为产品支付高价格，需求度低的客户就只愿支付较低价格。所以，随着产品价格的上升，愿意为产品掏钱的客户数量会下降。将其画在价格和数量的二维图上，就成为人们所熟悉的向下倾斜的需求曲线。另一方面，厂商往往面临着边际成本上升的局面。产量越大，就需要越高的售价来弥补成本。在图形中，这就是向上倾斜的供给曲线。需求曲线与供给曲线的交点，就对应着实际交易的数量和价格。
　　在传统生产技术之下，生产的边际成本会快速上升。这可能是因为厂商的产能有限，产量接近产能极限时机器的磨损以及工人工资等成本会急剧上升。还可能是因为厂商营销能力受限，要将产品信息推广给更多人需要付出更高成本。不管是什么样的原因，其结果都是厂商所能服务的客户群规模有限。将其画在供需图上，就对应着一条较为陡峭的供给曲线。它与需求曲线的交点不会离原点太远。笔者将这个位置称为需求曲线的＂近尾＂位置（图1）。
　　但互联网改变了这一切。它极大降低了信息传递成本，因而很大程度上降低了厂商的边际成本。对一些服务提供来说，互联网甚至可以把边际成本压低到零。比如，在网上把一首歌多卖给一个人，显然不会带来什么额外的成本。而对那些实物产品来说，虽然生产成本可能难以改变，但营销费用却可以利用互联网来压低。成本的降低意味着厂商能够服务的客户数量大幅增加。在供需图上，表现为供给曲线的大幅下移。这样一来，供给曲线与需求曲线的交点就大幅外推。笔者将这个远离原点的新位置定义为需求曲线的＂远尾＂，以便与传统供给曲线对应的＂近尾＂区域做区分（图2）。
　　从＂近尾＂到＂远尾＂虽然只有一字之差，但在客户特性以及商业模式上却有着根本性的差别。这正是互联网思维和传统商业思维之间的差异所在。
　　第一，远尾处平民为王。套用现在一句网络流行语来说，在远尾处＂得屌丝者得天下＂。这与近尾处形成了很大反差。在近尾处，客户对产品或服务的主观需求度很高（所以他们才愿意出比较高的价格）。在那里，怎样将那些需求最强的客户识别出来是营销成功的关键。所以在传统营销理论中会有＂80/20法则＂，认为80%的收益来自20%的客户，因此需要把更多精力放在这20%的重点客户上。但在远尾处，边际客户对产品或服务的主观需求度很低，因此只愿意出很低的价格。在这里，可以说每一个客户都不重要──因为每个客户所能带来的收入相当有限。但同样也可以说每一个客户都非常重要──因为就对产品的需求来说，客户之间的差异很小，失去了一个意味着会失去一群。因此，远尾处厂商成功的关键不在于迎合那些重要客户的需求，而在于服务好最具有代表性的平民。
　　第二、远尾处用户体验至上。这与近尾处再次形成了明显反差。在近尾处，由于客户本身对产品的主观需求程度比较高，因此对用户体验上的瑕疵还可以宽容。同时，由于近尾处客户数量有限，体验上的差异对客户数量影响并不明显。而在远尾处则不是这样。一方面，远尾客户对产品的需求度本就不强，用户体验上的任何微小不足都会让客户放弃产品。另一方面，远尾处需求曲线相当平坦，以至于价格的微小差异都会带来客户数量的巨大变化。不过，由于远尾客户愿意为产品付出的价格很低，导致厂商间价格竞争的空间很小（更何况许多互联网商家直接采用免费的策略）。这样，提升用户体验就成为了另一种价格竞争的方式。这两方面的原因都导致厂商必须通过极致的客户体验来争夺客户。因此在近尾处没那么重要的用户体验，在远尾处成为了竞争制胜的一个关键。
　　第三、远尾处规模制胜。厂商能够从单个远尾客户身上获取的收益很小，因此只有积累起足够大的客户基数、以量补价才能盈利。从这一点来说，用户规模是厂商存亡的关键。另外，由于单个厂商所能服务的客户数量相当巨大，所以远尾处的产品和服务提供有了自然垄断的色彩──客户数量越大的厂商，相对其他厂商的竞争优势越明显。因此，远尾处还是一个赢家通吃的战场，谁先累积起了最多的用户数量，谁就能赢得胜利。
　　以上这三点就是互联网思维相对传统营销思维的根本差异所在。互联网思维的种种特征，都源自于此。
　　前面提到，远尾处厂商需要服务好最具代表性的平民，而不是迎合重要客户差异性的需求。所以远尾处的成功之道在于专注于做好一个产品来赢得客户，而不是像在近尾处那样同时推出多款产品来迎合不同的需求。这就是为什么互联网思维会强调＂专注＂，强调＂少即是多＂。
　　远尾处用户体验至上的竞争法则意味着厂商需要在方方面面追求＂极致＂。产品要＂简单＂，以降低上手难度。对客户需求的反应要＂快＂，以提升客户观感。与客户之间形成情感依赖，培养出产品的＂粉丝＂，则是更高层次的用户体验的提升。
　　远尾处庞大的客户基数（有时甚至可以达到社会总人口的量级）则为许多新的商业模式提供了可能。巨大的客户群本身就是极有价值的资源。因此，通过免费模式累积客户基数，然后通过广告、提供增值服务方式变现就成为互联网行业的一个常规盈利模式。而巨大的用户基数也可运用到其他领域，从而为＂跨界＂打开了无数种可能。
　　在厘清了互联网思维的经济学逻辑之后，我们现在可以回答一个关键问题：什么样的行业可以用互联网思维来加以改造？与许多人的观点不同，笔者并不认为所以行业都会因为＂触网＂而发生革命。从前文得到的结论来看，能够成功运用互联网思维的行业，一定是那些可以用互联网技术将客户群体从近尾推至远尾的行业。
　　这样的行业需要满足两个标准：第一，从需求方来看，行业的潜在客户群体要足够大； 第二，从供给方来看，行业应该可以利用互联网技术大幅降低产品或服务的边际成本。能同时满足这两个要求的行业应该是直接面向广大消费者的消费品（服务）提供行业。零售、电器、电子、传媒、金融等行业都包含在内。至于投资品制造（如钢铁、水泥）、房地产、奢侈品等行业，则因为不能同时满足这两个标准而很难被互联网思维所改造。