企业目标的平衡法则

　　从组织行为学的视角来看，企业是因为目标结合而成的团体。不只是企业的战略，各个单元以及组成单元的每一个人都需要目标。但现代管理学之父彼得·德鲁克让目标管理真正成为企业经营的一项原则。在《管理的实践》一书中，彼得·德鲁克正式提出了＂目标管理与自我控制＂的概念，并慢慢影响了整个商业世界。
　　到底什么是目标管理？德鲁克在《管理的实践》中有一段激动人心的描述：＂公司需要的管理原则，是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。＂
　　自我控制意味着更强的激励——一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是使我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。因此，德鲁克称目标管理是一种真正的管理哲学，它适用于每个经理人，不论他的阶层或是功能；它也适用于任何组织，不论规模是大是小。目标的特质
　　企业没有目标就无法管理，就如同一个人如果不知道目的地就无法去旅行一样。就企业而言，任何一个绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要目标。这些目标应该有三个基本特点。
　　●必须有明确的出处
　　企业要确定自己所进入的业务领域，并提出实现任务的纲领性指南，而目标是实现这个任务的行动承诺，因此，目标必须从思考企业的＂使命＂中来，它们是行动的承诺，是企业绩效的衡量标准，代表了企业最根本的战略，因此，目标必须建立在对＂事业理论＂透彻思考的基础之上。比如华为公司在设计目标时，其根本来源是《华为基本法》。
　　●必须使资源得到专注的运用
　　企业的资源是有限的，因此必须尽可能地集中运用主要的人力、财力、设备等资源。所以目标必须是有选择性的。1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有不到两个月的时间，这时候，曾参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯回到苹果公司，结果不到一年公司就彻底改观。史蒂夫·乔布斯扭转乾坤的策略，就是通过采取聚焦化和协调性的措施调整目标，直接解决最根本的问题，即通过有限的途径销售简化的产品，调整整体的商业逻辑，使资源得到专注的使用。
　　●目標不能只有一个
　　哪些领域需要目标？可以肯定的是，在企业赖以生存的所有领域都需要设定目标，而且这些目标一定要经历五个问题的考验：能否用简洁易懂的语言说明所有的企业现象，能否在实践中接受检验，能否预测企业的行为，能否加以评估，能否让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。
　　设定目标要从企业的基本功能入手。企业的首要任务是＂创造顾客＂，因此自然需要设定营销目标；企业必须创新，否则将被竞争对手淘汰，因此它需要设定创新目标；所有企业都仰赖人力资源、资本资源、实体资源，因此企业必须为这些资源的供给、使用及发展设定目标；资源必须做有生产力的利用，为了生存，这些资源的生产力必须不断提高，因此企业必须设定生产力的目标；企业存在于社会及社区中，肩负社会责任，所以必须设定社会责任目标；最后，企业当然需要利润，否则不可能达成任何目标，因此需要设定利润目标。业务四阶段与目标的平衡
　　管理阶层在设定目标时，总是需要在当下与更远的未来之间协调平衡。若不考虑当下，就没有更远的未来；但如果为了当下需要而牺牲更远的未来，企业很快就没有了未来。同时设定目标得先决定要承受哪些风险，也就是决定要牺牲多少眼前利益以换取长期的成长，或是决定要牺牲多少长期成长以换取短期绩效。
　　除此之外，管理者还必须在各种目标之间取得平衡。哪个目标更重要，是扩张市场还是提高销售利润？是多一点时间在提高制造部门的生产力还是专注于新产品的设计？是强化品牌的认知还是加大人力资源的投入？
　　正如德鲁克所言，＂这些决策没有公式可以依循，它们是风险性的、不确定的企业决策，却也是非做不可的决策。＂
　　如何找到一种简洁有效的方法来帮助企业进行有效的目标平衡？伊查克·爱迪斯的企业生命周期理论给了我们重要启发，即根据企业发展的不同阶段进行动态的选择和平衡，从而呈现一种共同生长的繁荣。
　　按照业务发展中＂新增市场空间＂和＂客户成熟度＂两个维度，业务可以分为四个阶段，即萌芽期、起步期、发展期和成熟期。结合目标的八大领域，在业务的不同阶段可以采取不同的平衡原则。
　　●萌芽期最重要的目标是营销目标
　　在这个阶段，大规模的市场需求尚未被激发，新业务极易受到挫折，一不留神问题就演变成了危机。此外，业务的流程、标准、政策等都需要尝试、验证、修正，人员队伍也不稳定，进进出出是常有的事。
　　萌芽期最重要的目标是营销目标。所谓营销职能，是构建＂企业和客户＂的关系。营销目标分为市场战略目标和市场地位目标，市场战略目标指的是选择要在哪个战区作战，比如一家出版社必须要选择出版某一类型的书籍，然后出版社才有可能集中有限的资源专注于某一品类图书市场的拓展，快速取得市场突破。接下来，该出版社还要考虑市场地位目标，要设立市场地位目标，企业必须确定其市场是什么，顾客是谁、在哪里、购买哪些产品，产品在顾客心目中的价值何在，顾客有哪些还未满足的需求等等，在深入研究之后，企业再以此为基础分析产品和服务。
　　这时候企业当然也需要创新、利润、生产力等目标，但所有目标都应以市场营销目标为参照。也正因为如此，萌芽期最重要的驱动职能是市场拓展，拓展新产品、新服务、新模式和新市场。
　　●起步期的核心目标是利润目标
　　在这个阶段，业务快速增长，市场需求开始破冰，新增市场迅速放大，业务步入正轨。这个阶段的主要特点是需求大，客户不成熟，供給完善，快速放大的需求导致更多企业投入该领域，看似繁荣的市场充满了不确定性。
　　在起步期，业务相对简单，企业规模又小，反应速度快，行动也敏捷，能集中运用资源，这是起步期的优势所在。新业务必须通过利润来支持其持续发展，因此，起步期的核心目标是利润目标，利润是对业务绩效是否符合市场预期的最终检验，同时起步期必须理智对待利润。利润有三个基本要求需要满足：利润应该分配给未来，必须满足企业的持续发展；利润应该分配给社会，持续满足顾客的需求；利润应该分配给员工，为员工创造幸福。只有如此，业务才有可能顺利度过起步期的挑战，进入发展期。
　　为了达到利润目标，起步期最重要的职能是从拓展市场转向销售，一旦市场被打开，销售部门将运用在萌芽期沉淀的销售基础，快速组建销售队伍，培养员工，优化政策，形成快速且有充分准备的销售支撑和管控系统，让公司的现金可以流动起来，利润如血液一般循环至公司的每一个关键角落，为发展期未雨绸缪。
　　●发展期的核心目标是生产力目标
　　发展期是业务门槛高启的阶段，在这个阶段，业务开始趋于稳定，市场增幅、客户需求、供应链关系、员工队伍、竞争态势等都相对平稳，业务进入稳健发展、运营为王的阶段。
　　但是，发展期又是很多在起步期运转良好业务的瓶颈。亨利·福特显然不了解这个道理。因为尽管公司规模十分庞大，他仍认为公司不需要管理及经理人，凭他一人按照起步期的形态就能继续经营，结果迅速被通用公司超越。一百多年前，苏格兰动物学家达西·温特沃斯·汤普森通过实验证明，生物体积若超过某一程度，其硬壳无法支持体重，体内便需要一副骨骼。进入发展期的业务同样需要一副＂骨骼＂来支撑越来越庞大的业务，比如蚂蚁金服和支付宝要脱离阿里，京东金融要脱离京东就是这个道理。
　　要成功突围且避免提前老化和出局，发展期的核心目标是生产力目标，以建设公司持续发展的结构支撑。生产力目标是衡量管理能力和管理效能的标准，任何企业都需要找到恰当的衡量指标，以确认其生产力目标是否达成。
　　发展期要摆脱高增长的惯性，回归到管理的常识。这种惯性表现为运营不稳定导致的客户投诉，持续招聘不知不觉陷入机构臃肿，竞争导致的资源消耗，外部挑战加剧导致的决策效率放缓等等。因此，发展期的关键职能是运营，是通过内部管理的厚积薄发为客户提供稳定的产品供应，使得企业有积淀的竞争力，包括政策、流程、标准等等，最大可能地摆脱业务发展周期对业务的影响。
　　●成熟期的核心目标是创新目标
　　从发展期进入成熟期，新增市场不可避免地进入下降阶段。管理大师拉姆·查兰说，组织要每五年重塑一次，指的就是当业务进入成熟期前后的自我超越。成熟期的业务需要从＂追随客户需求＂走向＂引领客户需求＂，完成业务从量变到质变的转型。
　　成熟期的核心目标是创新目标，当然，创新目标绝不会像市场营销目标那样有清晰的重点。在设定创新目标时，管理层必须先预期要达成市场营销目标需要哪些创新，每家企业基本上都有三类创新，即产品或服务的创新，市场、消费者行为及消费者价值的创新，制造及营销产品与服务所需的各种技术与活动的创新。因此成熟期的关键职能是技术职能。
　　业务发展的四个阶段各有重点，这并不代表其他目标不重要。企业经营的各个关键领域在任何时候都需要目标，只是每个阶段的呈现方式有所不同。
　　企业总是在不断经历一个又一个生命周期，所有伟大企业的背后一定有人做过富有勇气的重大决策，这些决策无法量化，但若将＂业务四阶段＂与＂目标领域＂相结合，我们就可以缩小范围，明确重点，清晰思路，以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，这样才能有良好的判断，推动组织的持续转型升级。
　　作者单位 北京彼得·德鲁克管理学院