菜园子里出机会

　　很多企业把企业文化挂在墙上，但真正的企业文化是把使命化为团队习惯，让团队在工作过程中围绕使命思考问题。均瑶集团的使命很清晰，就是：为社会创造价值，做现代服务业国际化的百年老店。
　　我们都在进行转型，但很少看到成功的案例，相反，失败的案例到处都是。我的看法是，在转型之前，企业领导人首先需要把问题和理念弄清楚。
　　均瑶原来做的业务都是传统服务业，后来的形势是，传统服务业要往现代服务业转型。我问过很多的专家、学者，什么是现代服务业、它怎么定义？最后，我得出一个形象上的比喻：穿西装、打领带、高工资的行业就是现代化服务业。然后，我给它一个定位叫做＂五高＂：高素质人才、中高端定位、高质量服务、高技术应用、产生高效益的回报。
　　以我们旗下的吉祥航空为例，它符合 ＂五高＂定位。硬件方面，吉祥航空现有50架飞机，属于世界中型航空公司行列，但是机队的平均机龄才3年多，在理论上说，这样的新飞机，技术最高、故障率最低、延误率也少。所以，很多客人乘过之后，就越来越喜欢；在软件方面，我们有100多位国际机长，这保证了我们人才的高素质；另外，高科技应用当面，我们通过互联网来营销。最近，我们又收购了一个旅行网站，这更强化了我们在互联网+的经营能力；在产生高效益回报上，我们的航空公司不但连续10年盈利，而且也成为一家市值380亿元的上市公司。
　　均瑶自己的＂菜园子＂理论
　　说到企业战略，我们的提法并不像有些企业把自己弄得如何高大上，我们的提法就像中国人古话说的那样：吃着嘴里，看着碗里，想着锅里。如果用现代互联网的思维来说，就是思考＂菜园子＂里种什么，再深入一步，就是考虑到菜园子的生态环境。
　　我们的目的，就是要把均瑶集团做成百年老店，未来会做4～8个主业进行业务支撑。虽然，商学院的教材里说，企业必须专一化，但是均瑶集团始终不认同，我们会坚持多元化。
　　坚持多元化，是我们经过对中国国情认真分析思考之后得出的结论。事实上，我们现在谈论的很多商业理论，大多来自美国的商业案例。不错，很多美国商业案例都证明专一化发展才能做大做强，但为什么美国会出现这种情况呢？因为，美国已经经过了几百年的发展，形成了相对垄断的市场，比如说肯德基、麦当劳。而之前，可能也是几十万家的快餐，通过几十年的竞争，最后形成了数一数二的肯德基和麦当劳，如果没有垄断法的话，可能就只剩一家垄断市场。还有像百事可乐和可口可乐，这样子的例子非常多。
　　中国经济才发展30多年，我们必须要适当的多元化，但是企业在多元化的时候要注意，不能把主业的现金流拿出来做多元化，因为现金流是企业的血液。正确的方法是，应该把口袋里面的利润拿出来多元化，有很多企业的失败，实际是把现金流拿出来多元化，最后在风险加剧情况下，无法持续＂供血＂才招致失败。
　　用＂菜园子＂应对产业风险
　　前文说过，我们会做4～8个主业，这些主业一定要做到国内民营企业中的数一数二，乃至有国际竞争力，为此，我们进行了逐一的布局。比如航空业务，我们现在已经取得了在中国民营航空公司中高端市场上数一数二的地位；在金融方面，我们做成了上海第一家民营银行（华瑞银行）。
　　有人问，为什么均瑶集团能做民航和银行？其實，在这两个领域还没有开放之前，我们就做了调研，并努力参与，当开放的时候，我们就是第一批成熟的申请企业。一句话，机会留给有准备的人。
　　在金融方面，我们不会仅仅只做银行业务，而是建立金融生态。我们还要做信托、证券、保险，建立金融互联网。我们现在已经进入了信托行业，对一些信托公司正在收购过程中，我们还有了金融租赁、资管、证券等等各种金融牌照，我们想通过整合，做成一站式的金融业务。
　　我们的＂菜园子＂里还种了文化产业。今年，我们和迪斯尼结成战略合作，开发迪斯尼所有的衍生品，并推出了第一个产品—将迪斯尼元素和中国唐装结合，推出一款迪斯尼贺岁大红包。未来，我们还会在全国开出迪斯尼小店，经营所有的名品和精品，我希望文化产业也可以成为均瑶集团的一个支柱。
　　除了以上这些产业之外，我们的＂菜园子＂里面还种了包括高科技的新材料，这也是国家的产业规划项目之一。
　　我们不知道，＂菜园子＂里会有哪些业务最终会做大做强并走出来，我们只是根据国家经济政策、经济形势、产业发展动向等等形成自己的战略，然后决定选择项目，通过我们的＂菜园子＂进行提前播种、孵化。只要是企业经营，永远会遇到产业风险，而做＂菜园子＂也许可以最大程度避免风险，并随时能够抓住新产业机会。