中国企业竞争能力低下病因全在战略缺乏症

　　渠道：战略先行
　　科特勒先生说，中国企业最普通的软肋、最流行的隐患就是：战术丰富、战略缺乏。
　　渠道方面，这种＂战略缺乏病＂更多、更深。
　　但是，由于种种原因，我们对＂战略缺乏症＂的危害性并不清楚，对＂渠道战略＂也就没有给予应有的重视。
　　这就造成了定位流于形式和＂竞争能力低下＂。
　　一、＂战术丰富、战略缺乏＂的恶果
　　几乎所有的渠道难题，都与＂战略缺乏症＂有关，这里随手句几个例子。
　　1．无力应对消耗战（价格战、促销战等）
　　两辆车迎面行驶，左轮都踩在中间线上。这时，你有两种选择、四种结果。
　　当你选择＂退让＂时，你有两种可能：一是对方没有退让，对方继续降价、
　　继续送促销品、继续攻击你，你的利润率没有变化但顾客大量流失，市场占有率下降；二是对手也退让，停止消耗战，双方维持原有格局。
　　当你选择＂不让＂时，你也有两种可能。一是对方也不让，双方血战到底，双方利润率同时下降而顾客群没有多达变化，同归于尽，行业受损，甚至全行业崩溃；二是对方心怯、让步，你降低了利润率但获得大量客户。
　　何去何从？
　　在战术层面，是无法判断让与不让的孰优孰劣的。
　　但如果从战略角度思考，上述问题就可能迎刃而解了：
　　＂战略＂会告诉你一套工具，分析你最擅长创造的顾客价值，各种顾客对你的不同价值，你的顾客组合；告诉你怎样对对手的顾客价值进行评估、分类，等等。
　　你就会明白，哪些顾客是不值得你为之拼命的（对你没有多大价值）；哪些顾客是不应该为之拼命的（对你虽有价值，但对对手价值更大，或处于对手的优势屏障之内）；哪些顾客是必须争取，宁可玉碎也不能瓦全的；哪些顾客是不必拼命、不管你让车与不让车都会跟着你的。
　　这样，你就有了清晰的、真正基于市场细分的＂顾客定位＂，和基于核心能力的、具有可行性的＂顾客战略＂。
　　这时，面对＂消耗战＂，你就能＂胸有成竹＂：哪些车该撞，哪些车不该撞，后果的可控性怎样，一清二楚。
　　否则，你冒然迎战固然会失误，胆怯避战还是失误。
　　2.盲目学习别人的战术
　　当蒋介石退出大陆时，留下了一百多万人的＂游击队＂，指望这些＂游
　　击队＂能像当年的红军游击队一样，＂星星之火而成燎原之势＂；但结果是＂泥牛入海＂，眨眼间土崩瓦解。
　　从营销的角度看，蒋介石是犯了一个＂迷信游击战术、不懂游击战略＂的错误，以为＂游击战术＂是可以随便嫁接的。
　　＂游击＂是支撑＂农村包围城市＂发展战略下子战略，体现相应的＂核心能力＂和战略方针；它要求有一系列的战术能力来支撑，譬如，军队会穿草鞋、会走山路；会近战、夜战；会写墙标；会做口碑宣传（如忆苦思甜大会），会发动群众；善于简化装备，轻装上阵，如做的棉袄既能当被子又能当衣裳；军队还要有强大的培训体系、企划体系（所谓＂支部建在连上＂；没有三湾改编，红军的游击战略就没有组织保障）。
　　而蒋介石部队的核心能力正好不具备游击的基本条件。军队穿着皮鞋，会开汽车而不会步行走山路；装备笨重；会办报纸、电台而不会刷墙标；会抓壮丁而不会做口碑；会开飞机不会拼刺刀；没有＂支部建在连上＂的培训与企划系统，奉行＂谁有枪听谁的＂的原则，销售部一支独大，办事处各行其是……
　　这样的军队，怎样支撑＂游击战略＂？！岂非战争未开始，已注定失败？
　　商场也是这个道理。
　　就以＂终端营销技术＂为例吧。
　　＂终端营销＂作为战略，也要求有一系列的核心战术能力来支撑，如管控大规模新兵队伍的能力；应付＂高淘汰率、高招聘率＂状况的能力；终端低成本高注目率的广告品和广告媒体的开发创新能力；产品组合与品牌组合、产品延伸与品牌延伸、产品生命周期管理等的＂产品战略＂能力等等。
　　许许多多的企业并没有这些能力，模仿一些道听途说、支离破碎的终端技术，＂做终端＂的必然结果自然就是＂找死＂，＂终端决胜＂变成了＂终端陷阱＂。
　　多少企业盲目跟从，把别人的肥肉吃成了自己的毒药，原因就在于：没有从战略的高度来规划＂匹配＂。
　　3.局部成功的战术被误解而推广
　　这里的局部，既包括＂时间＂层面的，也包括＂地域＂层面的。
　　科特勒说：＂持续五年的成功，对任何企业来说都是一件恐怖的事情＂。这是因为，如果不把支撑成功的那些战术上升到战略层面来认识，过去的成功就会成为今天的失败之母，同理，彼区域的成功也就会成为此区域的失败之母。
　　外资企业在布点、培养品牌联想两方面，大都是从战略层面考虑的。所以，家电等行业的国营企业即使能用＂消耗战＂吓阻它们于一时一地，最后还是它们成功，这就是＂全局战略＂。
　　尤如在战场上，在隋末的逐鹿中原中不先攻长安而死拼洛阳，在解放战争初期不是先打济南战役、再决胜辽沈而是孜孜于南京、上海。
　　4．业务体系工作没有灵魂
　　我们经常看到有销售活动、但在销售活动中却忘记品牌传播的企业：
　　每天拜访客户，但不知道该表达点什么，总不能天天压货、发货、催款吧？
　　也送小礼品、开瓶费，但不知道为什么；唯一的解释是因为别人都在送。
　　没有主题的促销活动的企业，是没有战略的企业；
　　促销主题不连贯、不呼应的企业，是没有战略的企业；
　　促销主题没有支持统一的品牌形象、传递统一的品牌承诺的企业，是没有战略的企业；
　　不善于运用品牌工具实现促销乃至整个销售行为的差异化，不得不陷入消耗战的企业，是没有战略的企业。
　　5.选择经销商
　　今天，几乎没有什么资源是＂稀缺＂的、没有什么资源是＂不可替代的＂；就以对企业至关重要的渠道资源来说吧，经销商资源就是过剩的。
　　从战术的角度看，＂怎样选择经销商＂的＂技巧＂，如经销商的市场范围、经销商的产品政策、经销商的地理区位优势、经销商的产品知识、预期合作程度、经销商的财务状况和管理水平、经销商的促销政策和技术、经销商的综合服务能力等等指标。
　　但是，按照这样的指标去操作，仍然是＂五五胜算＂，仍然是赌博。
　　假设这里有一大堆经销商，有的有实力，但固有模式陈旧，组织结构老化，已不适合现代商业环境，但初步感受到了＂后起之秀＂的压力，愿意在理念先进的制造商的帮助下改进；有的有一定社会关系，这些社会关系可能是区域市场成功的关键要素，但它没有经营队伍，没有盘活这些社会资源的能力；有的有网络、有配送能力，有经济实力，但没有营销能力，需要提高市场竞争力；有的是从其他行业转过来的经销商，除了资金之外几乎一无所有；有的是直接竞争品牌的经销商。
　　对于这么一大堆经销商，从战术的角度是无法做出选择的，唯一的办法是＂碰运气＂，碰错了就更换经销商。
　　从战略角度看，问题就简单了：
　　首先，＂战略＂会告诉你，什么是＂招商＂：招商不是展示你的产品或服务，招商是向经销商提供一个项目，出售一个通过合作而可以实现的梦想；招商不是＂招钱＂，恰恰相反，招商是＂找花钱的区域与理由＂；经销商不仅仅是资金的符号，它还是资金以外许多＂资源＂的符号。
　　然后，＂战略＂会告诉你，你有什么资源？怎样评估你自己的、以及你能够整合到的资源？
　　再然后，依据你对区域市场的研究，确定＂区域成功关键要素＂，与你自己的、以及你能够整合到的资源相对照，明确你所缺乏的资源，所缺各项资源分别的数量与权重，它们的获得成本、替代成本等。
　　最后，＂战略＂会告诉你，上述经销商，哪些是不合适你的（对你没有多大价值）；哪些是不可能给你创造价值的的（拥有许多你所急需的资源，但对对手价值更大，或处于对手的优势屏障之内）；哪些是通过努力可以争取且必须争取的，哪些是一拍即合、天然就属于你的；哪些虽然不能做经销但可以开展临时性项目合作的；等等问题，就这样迎刃而解了。
　　二、为什么会没有＂渠道战略＂
　　企业人都是智商很高的人，为什么会重视战术，而轻视更重要的战略的？是什么原因让这么多的聪明人不约而同地干傻事呢？
　　1.太聪明
　　重视战术轻视战略的人，不仅不是笨蛋，恰恰相反，都是太＂聪明＂的人才。我们过于追赶求＂企划＂，追求＂复杂＂，都不肯用简单的管理工具分析＂关键性的竞争点＂。
　　譬如说我们热衷于研究一些掌控、算计渠道的＂技巧＂，如＂年终红利＂，如＂与经销商合资组建营销公司＂等，从＂算计经销商＂的技巧层面看似乎很聪明，但其实是＂太聪明＂了。
　　＂战略＂则关心企业存在的基础，就是为渠道成员创造价值；某渠道成员成了你不能为之创造价值的渠道伙伴，是因为你缺乏渠道顾客定位战略，而不能责怪伙伴＂无能＂。因为，伙伴的自身状态对它而言可能是最优的；你以为它无能而设计一些算计它的技巧，企图＂调动它的积极性＂或＂淘汰＂它，往往会引发＂上有政策、下有对策＂的＂机心互动＂。
　　我把格力等企业与经销商成立＂合资营销公司＂的行为，斥之为＂沙滩上的联盟＂；因为，它仍然是战术行为而非战略行为。它的主旨，仍是拴住经销商的资源，一旦经销商的资源枯竭，双方就一起完蛋。而从战略层面设计的＂战略同盟＂，就必须有一个核心能力规划，制造商以不断创新的产品、服务，不断增值的品牌形象提升区域合作商的核心能力，也提高制造商在区域合作商那儿的权重。如果有了如此这般的战略性规划，是否发生产权层面的变革已无关重要；如果只是战术行为，区域的股份制营销公司就是＂沙滩上的同盟＂，最后要让厂商＂同归于尽＂。
　　＂机关算尽太聪明，反误了卿卿性命＂。
　　2.眼前利益＂一叶障目、不见泰山＂
　　没有战略的元首（如蒋介石）会看重军事实力，＂枪指挥党＂；没有战略的 CEO会看重销售业绩，＂不管三七二十一、市场上面见高低＂。
　　因此，我们欣赏能短期见效的大手笔、大策划、点子、创意，欣赏何阳、叶茂中、沈青，我们希望一招致胜，如央视标王致胜、经销大战致胜、贿赂致胜、终端致胜，就是不要战略。
　　3.主管领导的短期行为
　　我们总受别人管理，如投资者，如上级主管单位。
　　如果主管领导只懂得用财务指标考核人，我们就不复不跟着＂短期行为＂，
　　不得不重战术而轻战略。
　　三、渠道：战略决定未来
　　科特勒曾为一家公司做顾问，分析完该公司的＂核心能力＂、＂优势劣势＂之后，科特勒向董事会提交了一份总结分析报告，结论是：
　　＂先生们，你们应该外包所有业务，因为，你们一无所长。＂
　　董事会大吃一惊，忙问：＂科特勒先生，您的意思是不是说，我们应该关门大吉了？＂
　　科特勒说：＂不，先生们，恰恰相反，你们发财了。我来帮助你们大大降低成本，提高盈利。我的建议是，你们成为一个虚拟的组织机构，唯一要做的是管理外包人员。＂ 结果，这家企业果然发了。
　　是的，基于＂整合资源能力＂的＂渠道战略规划＂，以及实施渠道战略的能力，将比营销、品牌、专利、技术、成本等＂核心能力＂更重要。