战略复盘的个坑你需要结构性思考

　　战略复盘的四重价值
　　在我看来，年终复盘的价值包括四个方面：
　　1、团队参与共创：在VUCA(易变性、不定性、复杂性与模糊性)时代，没有谁能够一眼看清未来。即使作为一把手，或者你过去的经验多么丰富，也不太可能完全有信心掌控未来。因此，正如管理学大师彼得?圣吉所说：现在，不再是少数英雄式领导者＂一夫当关万夫莫开＂的时代了。要因应复杂的变化，就要让团队参与共创，发挥集体的智慧；同时，这也有助于增强团队成员的主人翁意识，从被动服从到主动出力贡献；最后，团队参与有助于增进成员之间的相互了解，从而更好地协同作战。
　　2、刷新市场洞察：企业的战略决策必须根据内外环境的变化而及时调整，因此，高管团队成员通过集体反思，彼此分享自己从不同视角捕捉到的市场信息，刷新对市场洞察的认知，既是一个睿智的选择，也应是一个持续的过程。
　　3、系统思考战略：企业的经营与管理是一个系统工程，涉及多方面因素，存在诸多相互影响，因此，公司战略选择以及商业模式设计与更新本身就是一个需要系统思考的过程。通过战略复盘，有助于发现公司战略或商业模式中的不足之处，或与变化中的用户需求、市场趋势不一致的地方，从而实现快速迭代与优化。
　　4、激发创新变革：深层次的反思有助于个人和团队发现＂根深蒂固＂、＂隐而不见＂的思维定式、假设、规则和成见等，有助于激发创新、推动组织变革。
　　战略复盘的四种不正确姿势
　　当然，要想真正获得上述四重价值，并不容易，需要企业在进行战略反思时真正做到位。但在实际中，根据我个人的观察和研究，我认为有些企业在进行年终反思时，存在如下四个方面的不正确姿势：
　　1、并不是真正的自我反思，而是把它当作对外＂作秀＂或＂公关＂的手段，目的是对外展示本企业或业务有多牛，或者会有哪些变化。真正的反思，应该是深入的自我反思，应该带来企业在策略和组织行为方面的改变，而不只是说说而已。
　　2、有位企业家指出：只有失败者才需要反思，成功者不需要。我认为，这也是错误的认识。事实上，无论是成功，还是失败，都需要反思。因为今天的商业竞争如同逆水行舟，环境一直在变，没有企业可以一成不变。成功者也是如此。在某种意义上讲，成功者更需要反思。因为与失败者相比，成功者更容易被顺境冲昏了头脑，更加骄傲自满，从而忽略环境中细微但致命性的变化信号。在环境剧烈变化时，成功者也有更大的包袱、难以快速应变。因此，虽然大家都知道＂失败乃成功之母＂的格言，但我2010年在《学习型组织新实践》一书中提出＂成功乃失败他爹＂，因为成功在组织内种下了失败的种子。
　　事实上，近年来，许多行业的领军企业、长期的成功者纷纷遭遇巨大挑战，甚至一蹶不振，这被称为＂成功者的诅咒＂。要想打破＂成功者的诅咒＂，成功者需要保持清醒的头脑，这难能可贵也弥足珍贵。
　　3、很多企业家在反思时，缺乏方法或结构，随意去做。如果是这样的话，很难真正见到效果。因为企业是个复杂的系统，存在很多环节，而且环环相扣、相互影响，如果只是随意地去想，要么是眉毛胡子一把抓，理不出头绪，要么像一般的工作总结那样，不一定能产生学习的效果。
　　4、很多企业家反思的深度不够，往往是就事论事，停留于表面，这样做，一是容易分不清主次，抓不住关键，二是找不到根本，知其然不知其所以然。
　　前两种是错误认识，后两种则是缺乏方法和深度。
　　如何正确地进行年终反思？
　　那么，如何正确地进行年终反思呢？
　　我认为，要想真正发挥年终反思的威力，就需要规避不正确的姿势，从认识和方法两个维度，注意如下四个要点：
　　1、领导人以身作则，带领团队进行集体反思
　　《现代汉语词典（1996版）》对＂反思＂的解释是：思考过去的事情，从中总结经验教训。按照一般的理解，＂反思＂是对自己过去经历的事件、活动进行思考，包括回忆、比较、分析、总结等动作，其目的是从过去中进行学习，得出一些经验教训，以提升能力和未来的绩效表现。
　　因此，严格讲起来，反思是企业家个人或管理团队的内部动作，需要领导人以身作则，秉持开放的心态，客观、坦诚地回顾，多做自我剖析。事实上，由于领导人的行为对团队成员具有强烈的示范效应，如果一把手不进行反思，或者在反思时，不反省自我，而是归咎于人，团队成员就会效仿，从而导致反思流于形式。
　　2、为了真正从反思中学习，你需要结构化的反思——复盘
　　虽然反思的目的是从过去中学习，但是，在实际工作中，反思并不必然能带来学习。原因可能包括：有些人不知道怎么反思；有的人反思时不客观，矛头指向他人……尤其是企业经营与管理，是一个非常复杂的系统，涉及很多要素或变量，如产品、技术、营销、供应链、文化、人才，等等，它们之间也存在着无数微妙的相互联系和动态变化。如果没有合适的思维方法，把脑袋想破，也可能仍是一团乱麻。
　　那么，我们如何才能有效地从反思中学习呢？在我看来，复盘是结构化的总结或反思方法，其核心价值在于将学习的机理嵌入到总结的过程之中，确保我们可以从反思中更好地进行学习。因此，要想有效地从反思中学习，你需要学习复盘。
　　3、把握复盘的主题、范围，采用适当的＂操作手法＂
　　在企业中，复盘有四种应用类型，分别是个人复盘、团队复盘、项目复盘和战略复盘。因复盘涉及的主题、范围以及参与者不同，复盘的＂操作手法＂和具体程序也有差异。
　　相对于其他三类复盘，战略复盘需要突出战略性，也就是：
　　（1）整体性：复盘涉及的是公司总体的经营，包括其外部环境与价值链协同，而非局部；
　　（2）根本性：在日常企业经营与管理活动中，存在各种各样的问题，但战略复盘应聚焦于影响公司总体运作的关键问题，而非具体的运作问题；
　　（3）长期性：战略复盘涉及的是公司较为长期的发展（通常至少涉及一年或以上），而非短期的事件。
　　相应地，战略复盘的操作手法也不同于其他三类复盘。具体来说，基于战略复盘的主题范围，战略复盘的操作手法主要应包括：
　　（1）刷新市场洞察；
　　（2）系统地思考公司战略与商业模式；
　　（3）深入地反思，包括对成功与失败根本原因与关键要素的分析；
　　（4）采取结构化的流程，激发集体智慧。
　　4、把复盘做到位
　　虽然复盘的逻辑看起来简单，但要想把复盘做到位，却并非易事。
　　根据我的经验，每一次复盘都几乎可以说是独一无二的，因为复盘的事项不同、参与人员各异、组织环境差异，复盘的效果也参差不齐。总结实践中常见的问题，我提出了复盘的25个坑，也就是复盘过程中可能会遇到的一些挑战或困难。如果不能有效地应对这些挑战，复盘的过程以及效果都会受到很大影响。尤其是高管团队在战略复盘过程中，由于其成员通常都有较多的经验，涉及的大多是＂关键对话＂，很容易出现报喜不报忧、＂为了证明自己对＂、盲人摸象、罗生门、一言堂、相互指责或冲突等现象。
　　为了应对这些挑战，让战略复盘真正做到位，不仅需要参与者正确地认识复盘的目的，具备适宜的心态、掌握高效的团队对话技能，更离不开对战略复盘过程的设计与引导。当然，战略复盘的氛围与效果也与组织氛围、企业文化、一把手行为等方面的因素有关。欲了解详情，请参见我的新书《复盘+：把经验转化为能力（修订版）》。
　　很多优秀企业，如联想、华为、万达、英国石油公司等都很重视战略复盘，多年的实践表明，复盘的确是可以帮助我们每个人快速从经验中学习的结构化方法，也是带团队、增强团队协同作战能力、实现知识萃取与共享的有效途径，可以有效地推动组织发展与持续改善。
　　值此年终岁尾，公司可以通过战略复盘，汇集集体的智慧，提高组织学习敏捷度，实现更快更好地发展，以应对内外环境的各种变化。这才是以不变应万变的正解。
　　互动问答
　　Q1：我们企业一直在做复盘，效果一般，是不是和心态有关？需要空杯心态？
　　邱昭良：这个问题我经常遇到。很多企业都在做复盘，不少员工反映，做复盘像鸡肋一样，效果一般。这里面的问题需要具体地诊断。但是，你可以按照今天我分享的＂把复盘做到位＂的3个方面、12个关键要素，作为一个框架，来做一个诊断。
　　首先，复盘效果一般是不是跟每个参与者的心态有关系？你可以去了解一下，大家参加复盘，是怀着什么样的心态去参加？是不是开放的、彼此信任的？能不能进行深入的自我分析，坦诚地表达、真诚地探询？这些都与复盘效果有很大的关系。当然，员工的心态也会受其他一些因素的影响，包括领导行为、组织文化等。这里面并不只是一个空杯心态的问题。我建议每个参与者都能够正确地理解复盘的精髓，让大家知道复盘是为了让我们能够有效地从过去经验中学习，并不是为了追责，或者是害怕复盘变成秋后算账的依据。当然，复盘也不是一个简单的就事论事的工作会议。这些都和复盘的设计、引导、组织的环境等相关。
　　Q2：请问复盘如何在员工之中推广？
　　邱昭良：首先，复盘是我们每个人都可以采用的，一种有效地从过去经验中进行总结、反思、学习的方法。每个人都需要学习、掌握复盘，可以对自己的工作、生活，进行及时复盘。但是，要在企业里面推广复盘，还是要注重如下几个方面的要点。
　　第一，各级领导人要以身作则。要想在部门里面推广复盘，部门领导必须自己带头做复盘，而且在做复盘的过程中，要保持开放的心态，坦诚地自我剖析，以学习为目的，等等。要表现出这些基本的成功关键要素，让员工看到，员工才能够去仿效。对于战略复盘，如果领导只是让下属自己去做，自己不去总结、反思，我相信这样肯定做不好战略复盘。
　　第二，推广复盘时，先从事件或者活动一级的复盘做起。为什么这样呢？就像我今天讲的复盘有25个坑，战略复盘涉及到的议题很大，参与者通常也比较多，所以控制不好的话，会议要么达不到预期的目的，要不就变成了相互争吵，让大家觉得很受挫。因此，从具体的活动或事件开始做起，比较可控，能够快速见到效果，让大家树立对复盘的信心，这样的话，复盘占用的时间也不多，很容易把握，引导起来也相对比较容易。
　　第三，要把复盘当成一项正式的工作，而不是可有可无的额外工作。比如，项目结束之后的一个工作就是做项目的复盘，就要开一个项目复盘研讨会，或者分享会。到了年终岁尾，就要做战略复盘，这变成一项份内的工作。
　　第四，要明确责任，由相关部门牵头，尤其是对于一些跨部门的大项目复盘和战略复盘，要培养复盘引导师，由专人来进行设计和引导，然后推动跨部门的总体性复盘。
　　所以，要把复盘这项工作真正在员工中推广开来，也要坚持一个循序渐进的过程，就像导入一种新的管理方法或者习惯一样，在某种意义上讲，也是一个组织变革的项目或进程。
　　Q3：单一项目在做复盘时，与企业家战略复盘有什么不同？
　　邱昭良：在今天的分享中，我之前贴出过一张图，就是从人和事两个维度，将复盘划分为四种类型。
　　从这张图中可以看出，项目复盘和战略复盘涉及的范围不一样、参与者也不同。
　　项目通常是有明确的目标，开始及截止时间的阶段性工作。而战略复盘是一个周期性的、惯常的行为，不单单是一个项目，而是公司整体性的工作，无论是范围，还是程度，都比单一的项目更为复杂。这就注定了我们做战略复盘时，更加需要精心的设计和到位的引导。
　　当然，即使是单一的项目复盘，也需要采用我在《复盘+：把经验转化为能力（第2版）》这本书中提到的多重迭代式复盘模式。首先要分层次，项目总体要定期复盘，项目小组也要进行复盘；同时，要对关键活动或事件进行复盘，阶段性地进行复盘，最后，项目总体也要进行复盘。总之，这是把复盘变成一种习惯，当做一种学习的机制，嵌入到项目的运作过程之中。