浅谈以客户需求为导向的企业法务合同管理

　　【摘 要】合同管理实际上说的是一种合同管理模式，在现阶段的企业，应建立＂端到端的全面合同管理模式＂，且在企业法务总意图和发展路线的整体框架下，确定企业法务合同管理的价值取向，把合同分为外部客户合同、外部资源合同以及内部承接合同三大类，并围绕外部客户合同，以客户需求为导向，从已签订的外部客户合同之履行入手，通过整合外部资源与切实做到内部承接，实现对户产品质量、價格、交货期以及服务等方面的承诺，真正做到让客户满意，让企业整体能满足客户需求，从而实现企业快速、高效、健康发展。
　　【关键词】客户需求；企业法务；合同管理
　　关于合同管理，对于在企业工作的人员应该不是新鲜事，与案件管理、知识产权管理一并被业界称为企业法务的＂三驾马车＂。笔者阅读了大量的关于合同管理的著作与文章，几乎千篇一律的谈合同管理的理论，很少谈及实践。面对理论，大家针对合同如何管理发表了大量的不同的观点，且大多与企业风险管理联系在一起，这可能是国内企业面对的通病，即目前均未找到一个好的合同管理模式，仅结合自身的经验与企业本身的特点，谈谈自己的看法而已，或者大家认为这是企业机密，不方便与大家分享。笔者深耕企业法务十几年，不但有国内大型企业集团法务工作的经验，也有多年外资、民营企业的法务管理经历，为了能真正对国内企业以及外资在中国开办的企业在法务管理方面有所提升，笔者提出：合同管理应纳入企业法务的管理范畴，并且以客户需求为导向，从已签订的客户合同之履行入手，通过整合外部资源与切实做到内部承接，实现对户产品质量、价格、交货期以及服务等方面的承诺，真正做到让客户满意，让企业整体能满足客户需求，从而实现企业快速、高效、健康发展。
　　一、合同管理的概念
　　所有的企业法务人员都认为，企业的管理离不开合同管理，合同是企业经营的基本单位。收入与支出基本上都体现在每一份合同之中，除投资与其他收益之外，所有销售合同金额的总值就是一个企业的全部销售收入，当然，销售合同的总值不一定形成实际的销售收入，有些合同得不到履行，就有可能变成坏账、呆账。所以，我们有必要对合同管理做一个全面的了解，切实对企业经营效果与效率的提高有所帮助。
　　合同管理实际上是一个大概念，谈到合同管理，实际上大家研究的是一种合同管理模式。有人会说，每个企业都有各自不同的特点，处于不同的发展阶段，合同管理模式应当也不一样。笔者认为，合同管理是企业管理的重要组成部分，合同管理的模式应该做到有章可循，也就是好的合同管理模式能够给相应的企业所有启示和借鉴。笔者在本文提出一个全新的概念叫＂端到端的全面合同管理模式＂，笔者相信这个模式对国内大多数企业，特别是大型企业集团的法务管理者有一定的指导意义。该模式的全景图如图所示：
　　＂端到端的全面合同管理模式＂将合同管理实际分为三大步骤，一是签约指导；二是合同履行监控；三是闭环优化。签约指导作为企业法务在合同管理方面的重要职能，不仅仅是对合同本身的架构设计与条款拟定，而是包括了从合同创建、谈判、审批到签署的全过程；而每一个阶段又有各自不同的任务，且每个阶段之间、每个任务之间又有非常紧密的逻辑关系。比如：履行监控阶段的通知与合同分工、合同保管与查阅、合同监控之间的逻辑关系，也就是说在合同放进档案盒之前，法务人员要对已签订的合同进行分析，对主要的履行节点要告知业务人员知晓，同时对于我们享有的权利也要给业务人员明确，并让其签收确认；对于业务人员不理解的，还要深入培训，让其彻底理解条款的含义，以便执行；同时在履行过程中的发生的风险，定期要跟踪并出具监控报告，这恰恰又阐释了各阶段任务之间的逻辑关系。
　　国内的大部分企业大都注重的是合同的签署结果，签订完成了，很多合同放到盒子里睡大觉去了，没人关心，业务部门、法务部门还是按照其习惯性的活动履行自己的职责，忘了合同是如何约定的？各方应享有哪些权利与应当承担哪些义务、责任？因此，合同的履行监控以及后续的闭环优化至关重要。
　　综上，笔者认为：合同管理是指由签约指导、履行监控以及闭环优化项下诸多法务管理活动组成的，旨在提高企业经营效果和效率的一种法务合同管理模式。＂端到端的全面合同管理模式＂是目前国内企业合同管理的最佳实践之典范。
　　二、企业法务合同管理战略与价值取向
　　企业法务合同管理作为法务管理的重要组成部分，其应符合整体法务管理的目标，笔者下面就从企业法务的整体战略切入深入分析企业法务合同管理的战略。
　　（一）企业法务的战略总意图与发展路线
　　1.企业法务的战略总意图：
　　首先，企业法务的战略总意图，应符合公司的整体战略，重点关注效率、风险、增值以及关差闭环等事关企业经营的重大问题。即企业法务应通过建立信息化的法务、内控内审体系，识别与管控风险，防损、增效；同时通过制定风险预案发现问题、推进整改并定期评价，从而做到优化流程和机制，促进企业整体战略目标的实现。
　　合同管理的价值取向应符合企业法务的战略总意图。
　　2.企业法务的发展路线
　　纵观中外企业法务发展的历史以及展望未来，企业法务的发展不外乎四个阶段：即救火法务、预防法务、战略法务以及国际化法务。
　　（1）救火法务：目前大多数的民营企业、中小企业处于该阶段，其特点是简单的闸口与服务，主要体现在纠纷处理、合同审核、案件查处，有的企业仅限于纠纷处理和合同审核。
　　（2）预防法务：国际化的企业集团法务主要处于该阶段，强调法务对业务的事先参与、事中控制、事后的跟踪、闭环。主要体现在投资、并购等项目服务、商务合同谈判、案件还原优化体系、风险识别与控制、商业秘密保护、加强员工法务内控意识等方面。
　　（3）战略法务，也称为信息化的法务，建设信息化的法务体系和信息化的内控内审体系。其强调承接企业的整体战略，法务与业务共同面对市场与客户。侧重建立企业的招投标体系、合同管理体系、案件管理体系、投资并购风险管理体系，以及设计并提供商业模式的信息化的法务系统，同时注重建立诚信的内控环境，树立员工的内控意识，建立风险识别与评估体系，注重内部控制与审计。
　　（4）国际化法务：属于企业法务发展的最高层级，其主要特点是能为同行业建立法务管理的标准和流程，通过信息系统全面管控法律实务，输出法务管理人才，提供管理咨询业务。
　　（二）企业法务的管理战略
　　通过对企业法务的战略总意图以及发展路线的分析，法务的战略目标与定位应不仅仅停留在救火阶段，而应该向预防法务与战略法务看齐，要体现在事前参与、事中控制和事后跟踪、闭环优化等方面，要关闭阻挠实现客户承诺的因素，把质量、成本、库存、應收、费用等业务损失降到最低，结合费用控制（根据利润=收入—成本—费用—损失）的公式，实现企业利润的最大化。要实现上述目标，企业法务的战略定位在零违规、零风险隐患、零损失是可行的，虽然实际上做不到三个＂零＂，但是只要离目标越来越近就是对企业最大的贡献。
　　（三）企业法务合同管理的价值取向
　　企业法务合同管理的价值取向有很多种说法，预防风险和控制风险是通说。实际上，风险预防是手段，解决企业经营中根本的问题即合规运营前提下利润最大化的问题才是最重要的落脚点。合同管理的目标不仅仅是合同条款存在的法律风险，要说风险更重要的还是履行风险，如果仅讨论法律风险，而实际上更多指的是漏洞，这可能是企业法务合同起草、审核人员对具体商业模式和交易条件未能深入理解和确认相应的经验所致。比如说在合同中向客户承诺根本做不到的事情，那么违约风险肯定存在或实际上承担违约责任，除非对方最终不追究我方的责任。因此，如果我们更多的关注合同中约定的双方的权利和义务，则显得更重要，对于义务或责任，法务人员可以根据企业法务积累可以约定一些约定俗成的做法，业务上一般都能做到，而重点要看那些超出我们企业的制度、流程的条款，则要重点防范，法务与业务要一起制定风险的预案，要落实到关键任务、责任部门、责任人和进度，以满足客户的需求。只有这样，才能从根本上尽量做到不违约。当然，合同中约定的权利，比如收款等，也要落实到内部的责任部门、责任人和进度，以确保所有的权利都能及时享有。
　　根据以上分析，我们努力从市场上找切入点，最终发现只有围绕客户需求，从外部客户合同切入，分析企业对外部客户的承诺是哪些？并研究如何整合外部资源并签订相应的外部资源合同来保障兑现这些承诺？而实际上，对外部客户承诺的满足，仅仅依靠外部资源合同是无法根本保障的，还要靠企业集团内部跨部门之间的分工协同并签订内部承接的合同方能朝最终满足客户需要和承诺的方向前进。因此，企业法务合同管理的价值取向应和业务部门一样，要以满足客户需求、兑现客户承诺为目标，真正的把企业法务部门推向一线，而不是事后救火的＂消防员＂。
　　三、如何做到企业法务管理以客户需求为导向
　　满足客户需求，是企业永恒的话题。通常认为，满足客户需求，是企业的研发、生产制造、销售部门的事情，和财务、法务、人力等职能部门的目标与指标无关，财务、法务、人力都是企业集团的职能部门和后天支持部门，不能与一线的业务部门相提并论。因此，职能部门特别是法务部门特别容易被边缘化，并缺乏创新能力。要想改变企业法务的这种现状，只有转变观念，把被动转为主动，企业法务不能坐、等、靠，要积极面对市场，与业务部门一起承担指标，业务赢、法务才能赢；业务输，同样，法务也要检讨自己，要承担责任。
　　那么，问题来了，企业法务如何做到与业务部门一样面对市场，承担市场指标呢？业务部门会质疑法务的定位，在业务部门眼里，法务大部分的职能应该是起草合同、审核合同条款以及打官司的部门，不应过多的干涉业务，实际上目前很多的企业都是这样定位法务的。基于这一现状，笔者认为要做到企业法务管理真正以客户需求为导向，需从以下几方面入手：
　　（一）首先，企业法务要转变观念，要改变以往救火式法务的管理理念，向预防法务和战略法务转变。企业法务目前存在太多的错误观念与做法，以企业集团为例：第一、企业法务以内部子集团为客户，以满足子公司或某板块的需求为工作标准，比如集中在查案、打官司、审合同；而放弃了法务的底线，放过了不合规的合同，合同管理以自我为中心，不是以客户为中心，更不是双赢，合同都是些与不符合战略的单位合作并签订，问题层出不穷。第二、企业法务以整个集团为客户，一切以满足集团领导的需求为目标，合同以闸口为主，仍然是以自我为中心，评价子集团输，而不是帮赢，法务成了观察员和评论员，错误都是别人的。以上两个是目前企业集团中法务合同管理存在的通病。要转变这些观念，确实不容易，因为这改变了企业法务日常工作的习惯，而习惯是最难改变的。
　　要转变上述错误的观念，仍然以某家电企业集团为例，企业法务要从市场来到市场去，从客户、用户不满意到客户、用户满意，业务和法务等所有部门都应听客户和用户在指挥，全流程进行协同，同时管理者挑战自我。简单说就是要建立同一目标下端到端的倒逼体系。第一、企业法务对客户：要关闭造成客户抱怨的违规行为，例如质次价高、安装质量、服务质量差，市场人员挪用客户资金、侵占客户返利等；除此之外，还应关闭造成市场损失的违规行为，如应收损失、库存损失和质量损失。第二、对整个集团，通过法务的专业工作守住底线，零违规、零风险隐患、零损失，变审合同条款为审战略、审体系，通过全程的参与防患于未然。第三，对子集团，通过法务的专业工具，帮助子集团赢，合同从闸口到全程的参与，提供风险管控的服务方案，同时打通流程。第四，对法务人员，要以目标驱动人，以机制经营人，以模式帮助赢，最后实现企业价值的同时实现员工的个人价值。
　　上述虽然是以某家电企业集团为例来阐述如何转变观念？实际上方法适用于所有企业，相应其中的内容对大家所有帮助。
　　（二）从典型项目切入，建立外部客户合同、外部资源合同和内部承接合同的三类合同体系与模式，真正通过整合外部资源并签订相应的合同，同时打通全流程，让内部各部门围绕外部客户合同中的权利与义务制定落地方案，确保外部客户合同的履行，真正做到以客户需求为导向。这里以制造业为例，外部客户合同无外乎在产品质量、价格、交货期以及服务等方面对客户做了相应的承诺，同时我们达到客户要求的情况下享有我们应享有的权利。比如为了满足客户对产品质量的要求，我们会整合外部的优质开发、设计资源、优质供应商资源，并签订一系列的外部资源合同，同时把生产合格产品的具体要求分解到研发、生产制造、销售、物流等单位、部门及其人员，此时，也要签订一系列的内部承接合同。这样，就建立起外部客户合同、外部资源合同与内部承接合同的三类合同体系与模式，其中外部资源合同与内部承接合同都是以满足客户需求、兑现对客户的承诺为目标，环环相扣，是一个闭环的系统。当然这需要结合企业业务类型的实际情况来建立体系和模式，不同的业务类型，其体系和模式都不一样，但一般情况下，按这个思路研究，企业法务一定会起到重要的作用。
　　（三）要向业务部门及其相关部门复制、推广三类合同的体系与模式，不能法务自己闭门造车，体系和模式要与业务部门一起建立，并制定相应的培训计划，切实得到业务部门的认可。而要做到这点，法务人员不但要具备很强的专业能力，更要具备很强的业务素质，对企业的各类业务类型要有深入的分析，一份合同就是一种商业模式，加上相应的交易条件，辅之以相应的法律条款和技术性条款。法务人员不深入了解业务，推进这些都是空中楼阁，根本无法实现，而此时，对法务人员挑战更大的是沟通能力，要能与业务形成良性的互动和交流，要善于与业务部门的负责人与员工沟通，更要把形成的体系和模式向公司领导汇报，得到公司领导的认可。即先自下而上建立体系和模式的典型，再自上而下去宣贯、复制推广、培训。这样，才能真正做到有的放矢，起到事半功倍的效果。