执行型的企业文化如何进行培训塑造企业文化参禅与建

　　在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。三、沟通渠道建设企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。
　　股权计划的另一个缺点是企业管理者和员工往往对推动股价涨跌的财务和业绩因素不甚了解。许多人错误地认为盈利或现金流是股价上涨的原因所在。然而正如我们在排名的文章上所指出的，企业经营状况的最好衡量标准是这家企业的经济增加值。即使拥有期权，管理者也可能会确定错误的财务目标或在决策时使用错误的标准。从这一点来看，给予管理者期权就像是要激励他们在一场不知如何才能得分的比赛中取胜。第四个问题是企业的股价不可能永久取得超出市场整体指数的良好表现，在某个时间投资者对企业的未来增长前景有完全预期，此时即使企业利润持续增长，其股价也会处于平稳阶段。一旦这种情况发生，企业就很难再用期权来激励员工。戴尔电脑虽然多年以来在股市中有杰出表现，但进入中期发展阶段后也开始面临这一问题。许多为早期高速增长建立功勋的管理人才都跳槽到规模较小的公司,同时，由于多年来吸引人才的法宝—不断上升的股价—不复存在，戴尔在招募、留用人才方面面临着更多困难。股票期权显然应该成为整个薪酬机制的一部分，特别是对高层管理者，因为他们比中层管理者对整个财务状况有更直接的责任。然而营造一个持久的所有者企业文化的最佳途径是将股票期权与现金奖励方案结合起来，后者能同时对企业整体以及各业务部门的发展提供持续动力。正确设计的奖金计划能解决搭便车问题。它能通过根据每个业务单元业绩水平给予相应报酬，在各业务部门内起到与股权激励同等的效果。而且，如果奖金计划中采用了正确的衡量标准，就能更好地指导管理者和员工作出正确决策。最后,好的资金计划帮助经营者将精力集中在业绩水平的不断提高上，而不是停留在历史遗留问题上，以使得业绩不好的企业或部门站在与明星企业或部门相同的起跑线上。
　　所以我很赞赏能为企业文化进行大投入的企业管理者，欣赏他们的远见！企业有什么样的文化，就会有什么样的效益，没有文化的企业是没有希望的企业，特别在市场经济激烈竞争的时代。面临新世纪，我们是否已经在新经济生存环境面前，以＂文化立企＂的姿态和现实对策，来迎接来自各方面的挑战呢！
　　他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。二、领导小组企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是＂说起来重要、做起来次要、忙起来不要＂，而是企业老总的一项＂重中之重＂的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在＂四个同心圆＂模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为＂老板文化＂，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。三、先导小组彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。
　　关键词:执行型的企业文化如何进行培训？,塑造企业文化参禅与建设