来自经理人的疑惑老板不在公司怎么就没人干活了
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＂我们是一家小公司，老板不在公司，很多人都不知道该干嘛，很多工作都需要老板确认和审批才能进行下一步？＂一位经理人在世界经理人网站上求助此问题。
对于此类问题，有人把此归咎于企业制度不完善、没有规范的流程，有人认为是领导对于下属没有进行充分的授权，还有人表示这完全是员工的工作态度问题，就算有完善的制度和流程，他们也会投机取巧。
其实，对于一个老板来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。这个有趣又深刻的观点由美国著名管理学家洛伯提出，也是管理学中的＂洛伯定理＂。
这种管理现象，不论在大公司还是小公司经常发生，老板在不在场，下属的工作状态简直是判若两人。所以，老板不仅需要考虑自己在公司的时候如何管理企业以及下属的工作情况，也应该考虑到自己不在场时公司会发生哪些状况，对下属来说应该有哪些具体的工作和岗位要求。
就如开篇经理人所反映的问题，对于小公司的普通员工来说，＂老板都不在，我不知道该听谁的呀？也不知道该干什么＂。＂洛伯定理＂从侧面反映出＂如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了＂。这也就道出＂洛伯定理＂的核心观点，即让责任左右员工。老板如果想让下属在你不在场的时候知道该怎样完成自己的工作，那么久必须建立切实可行的制度和规程，并把责任落实在每个员工的身上。
如果是你是上述问题中的老板或员工，那么可以根据下面三条中的建议对号入座，以便更好地做一位掌控全局的老板或一位有责任心的员工。
1:
一个领导做主型企业，不是一个公司制度流程型的企业。当企业内部人情味的成分太重时，把个人情感掺杂在企业的运营过程当中，这样企业本身制定好的规章制度就没有办法实施。有的领导比较好面子，想和手下的员工打成一片，对于懒散的员工就采取放任自流的态度，这势必会影响此类员工的工作效率，最终直接影响到企业的业绩。
不过，有人情味的公司才能长久的将员工留下，但是有一个必要的前提，那就是公司原本制定好的规章制度一定要严格执行，这就是企业的规矩。千万别把＂以人为本＂作为＂人情化＂管理模式的基础，这样会导致员工的合作精神与执行力达到降低，不仅会影响到企业的高效运行，更会侵蚀员工积极工作的灵魂，造成员工整体素质下滑。
解决方案：
从强化公司制度入手，改变企业文化。公司严格执行公司的规章制度，并将之前的旧制度进行加强，具体操作的话可以在落实的细节上进行改进。比如对于一些员工，可以将每日完成任务细化，加入一些时间性的要求，在几点之前完成多少工作量。
老员工在面临这种改变时，会有些人提出反对。制度制定应采取较民主的过程，告知员工为什么要进行这样的变革？这样的制度对于他们有哪些好处？如果经过充分的沟通，有些员工还不能接受，那么公司也不怕失去这些与公司发展价值观不匹配的员工，后期再招聘一些能够适应这些制度的人才过来就好了。
2:
老板需要冲在第一线吗？柳传志说，我们把企业的业务比作一个木桶，首先企业管理者要明白这个木桶到底需要多少块木板？有没有一个致命的短板，短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步？
如果存在这样一个短板，老板一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候，你可以暂时上去补一会，但是要立刻去找别人来代替。因为老板是站在桶上面看着全局的人，如果自己一直贴在那儿，就没有人看了。
当一个企业刚成立或规模很小的时候，老板这时候就得亲自在第一线，就像开一个饭馆，那时候老板要忙个不停，但是等规模扩大，需要管理几千人的队伍，收入破亿，老板就不能再在一线忙活，这时候需要一个人站出来掌控全局。
老板应该把买菜、收银、服务员等职位划分清楚，让他们在各自的岗位上完成该完成的任务。只有这样做，企业才能长久的发展。
解决方案：
充分授权并激发员工更投入到工作。授权是作为上级领导的一个很重要的技能，如果把这个变成领导的基本工作原则，可以推掉很多很多事情。很多领导会面临的一个问题是，如果没人干我就自己干，一旦自己干就没时间想培养人才，陷入一个死循环。
作为一种管理实践，在中国授权的价值与在世界其他地方是完全一样的。它能让员工解放思想，并激发他们更投入到工作中去。所以，领导必须要挤出时间做好人才培养，把时间花在刀刃上，做最重要的事情。
3:
有岗位，没职责；有职责，没目标。公司的制度是用来遵守的，公司的流程是用来执行的。对于那些没有形成工作流程的公司，我们可以找到的执行标准就是制度。找到一定的工作流程就相当于找到了自己的工作方法，这时候制度就相当于工作中的行为约束。当公司提供给我们一个岗位时，而没有具体的职责和工作方法的时候，我们可以在制度的约束之下去完成工作。
对于知识工作者来说，工作方法要比工作制度重要的多。就如彼得·德鲁克所说，＂你无法对知识工作者进行严密和细致的督导，你只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理资金，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。＂
解决方案：
领导力就是：授权能力、激励能力和培训能力。
如果员工不自觉，公司制定再好的制度和流程都是徒劳。在企业当中，最重要的是有目标，用责任和目标约束自己。像每年企业都会让员工规划未来一年或长期的职业发展目标，这个职场目标是必须的且需要是符合自身情况的。所以说，在完成日常老板布置的任务的同时，要思考怎么做才能实现自己的职业目标，通过不断的复盘来实现真正的自我。
同样作为领导者，你一定会遇到这三种人：愿意做不会做的、不愿意做、会做的，怎么把这三种人变好？就靠你的领导力，所以领导力就是：培训能力、激励能力和授权能力。
陈春花老师认为在运用领导力的时候，发生一些不该出现的错误。比如，对于特别会做自己工作的员工来说，得到的培训多，得到的激励也多。然而培训多了之后，如果老板给的岗位不够，会使得这些有能力的人认为此岗位无法释放自己的能力而离开。而对于还不会做或不熟练自己工作的员工来说，反而常常得不到该有的培训，越得不到培训，越不会做，最终就会导致人力资源损伤。
总之，员工成长与企业发展离不开规范的企业制度和工作流程，再者就是企业领导者的授权，CEO应该是众观全局者而不是亲历亲为者。对于企业员工来说，尤其是知识工作者，必须掌握好工作方法，自觉地去投入时间和精力完成任务，让责任左右员工。
洛伯定理：让责任左右员工
对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：美国管理学家洛伯
点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
文：Summer