如何管理比自己优秀倍的员工

　　在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。
　　DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名员工离开了这个公司。
　　我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。
　　在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：
　　＂当我想要填补一个职位空缺（无论是前台还是公司总裁）时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人……当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。＂
　　也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。
　　不过，要想管理一个＂更聪明＂、某些方面比你更有能力的员工并不容易。如果你为此感到有些担忧，HarvardBusiness Review的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：
　　最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？听听专家怎么说：
　　当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。
　　＂如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。＂Leadership Forum总裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance说，＂但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是‘最厉害’的内容专家，你就会纠结：‘我的价值何在？’＂要找出这个问题的答案，需要改变心态。
　　＂你不再只是一个独立的贡献者，＂哈佛商学院教授，《Being the Boss》联合作者Linda Hill说，＂你的工作类似‘舞台布置’，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。＂虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。
　　组织心理学家，《Smart Leaders, Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：＂你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。＂以下是如何让这种转型更加完美的tips：
　　直面恐惧
　　当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。＂工作本来就是情绪化的，＂Wallace说，＂你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。＂Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。
　　＂如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里？＂Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。
　　一方面，＂如果你惊慌失措，其他人也会感知到。＂另一方面，＂如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。＂
　　寻求建议
　　试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。＂与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧＂能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。
　　Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：＂告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。＂
　　这并不是在＂求表扬＂，他补充道，＂寻求上司的肯定是完全正当的行为，＂而且得到的答案＂能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。＂
　　努力学习
　　以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成＂作业＂。如今，＂学习是双向的＂——告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地＂创造学习机会＂。
　　＂你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。＂Wallace补充道。
　　她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间＂跟踪＂团队成员，并且＂问他们一大堆蠢问题＂，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。
　　＂深入了解下属的工作，＂她说，＂这对员工来说也是莫大的鼓舞。＂
　　直面批评
　　如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且＂愿意接受打击＂，Schwarz说。
　　他建议领导人说这样的话：＂我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心＂。不要＂试图保护自己的自尊心＂，而要和质疑你的人好好谈谈＂要满足他的需求你应该做什么＂。
　　记住，Hill补充道，你的目标是＂弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。＂
　　交换反馈
　　Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，＂那是再蠢不过了＂。
　　因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，＂针对那些更加相关也更加具体的问题，比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’＂
　　不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：＂你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。＂
　　举个例子1：学习下属正在做的工作
　　Emily Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。
　　她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。
　　＂要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，＂她说，＂我意识到我得学一些相关的知识。＂
　　因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。＂我学会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，＂她说，＂我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。＂
　　这样的研究有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。
　　Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。＂我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。＂Emily说。
　　如今，Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。
　　她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，＂Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。＂
　　Emily说，＂如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。＂
　　提高价值
　　作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出＂你给员工带来的价值＂,Wallace说。这可能是＂你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点＂。
　　Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如＂你想去哪儿吗？你想学习什么？我能帮你一些什么？＂
　　Schwarz补充：＂你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。＂
　　创造空间
　　Hill认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要＂创造一个展示能力的环境＂。你需要学会如何退居幕后，＂你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。＂
　　Wallace同意这个观点：＂让你的双手悬于团队之上＂，就像父母正在帮孩子学会走路一样，＂呆在他身边，但不要一直握着他的手＂。在这其中，透明度是关键，＂慎重规定员工向你报告的内容和频率，＂Wallace补充道。
　　告诉员工你何时需要向上级进行汇报，＂当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就会理解。但如果你一句解释也没有的话，他们就会觉得‘你是不是不信任我’＂。
　　给自己打气，但不要过头
　　尽管你有时候真的会觉得重压难负，控制住给自己信心的程度也是十分重要的。
　　＂这其中有一个平衡点，＂Wallace说，＂如果你自信过头了，人们就不会信任你了＂，他们只会觉得你太过自负。＂同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人会觉得你值得依靠。＂
　　你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。＂当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就会给予你应有的信任。＂
　　举个例子2: 为团队成员提供资源和支持
　　在Meredith Haberfeld的职业生涯早期，她被任命为一家公关公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队里的人都比她更有经验也更有能力。＂他们比我更懂如何建立一个企业。＂她回忆道。
　　Meredith感到自己毫无信心：＂我在想，我要如何领导这些人？我能给他们带来什么价值呢？＂
　　与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。
　　＂我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮助他们展现自己的能力。＂Meredith解释道，＂我的导师还说，我的不安全感只会阻碍我，所以我决定停止这种担心。＂
　　从那以后，Meredith开始注重于提供＂愿景、方向和战略，＂她说，＂并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。＂
　　她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。＂我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，＂她说。
　　她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她＂不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员，对此也并不感到羞耻＂。她肯定员工的成果：＂与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。＂
　　工作了四年后，她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。＂我把那些年看作我的‘实战MBA课程’。＂她说。
　　最后我们快速总结一些准则
　　你应该：
　　1.与你的经理谈谈你对自己角色的看法
　　2.找到能够为团队带来价值，帮助他们成长的方法
　　3.为员工创造空间，不过多地插手他们的工作
　　你不应该：
　　1.忽视自己的不安全感：要直面自己的消极情绪并且寻求建议来解决
　　2.感觉下属的专业知识威胁到你：要找机会向他学习
　　3.狂妄自大：如果你太过自信，你的员工就不会信任你了