如何发掘高潜力人才试试合伙人制度吧

　　1986年，当时我还在麦肯锡公司从事企业管理咨询工作，有一天，我接到亿康先达公司打来的电话，问我是否有意愿加入它，做高管寻访的工作。我当时觉得非常荒谬，因为在我的认识里，从事高管寻访工作的应该是一些年纪很大的人，他们认识很多高管，人脉非常广泛，否则，怎么能够帮助企业寻访到合适的人才呢？要知道，20多年前，我还非常年轻。
　　后来，我跟遍布在世界各地主要城市的亿康先达管理委员会的33个合伙人一一见了面，并跟他们分别有了深入的交流。我发现我非常喜欢这家企业，我也认同它们的理念和价值观——亿康先达的使命是，＂让最优秀的人管理世界上最重要的企业＂，以及＂让每一个人的潜力都得到充分发挥＂。
　　结局你已经料到了，我加入了亿康先达，成就了一段非常美好的事业。
　　这是29年前的事情。如今，我做高管寻访顾问已经有29个年头，业务横跨40多个国家的各大行业。期间我发现，要作出非凡的成就——无论是在工作上还是在生活上——关键不在于＂怎么做＂、＂做什么＂，而在于＂谁来做＂。在于是否能够将优秀的人才聚集到自己身边。
　　没错，我已经认识很多高管。如果你任意说出两名在阿根廷工作的高管，或许我就能概述出他们的职业经历，分析他们的志向，并告诉你他们对彼此的评价如何。
　　我也成为我们公司全球管理层评估业务（我们公司全球第二大收入来源）的创始人，而且还是我们公司职业发展团队的负责人，参与公司全球60多个分支机构全体高管寻访顾问的培训。
　　佼佼者和平庸者
　　普通员工和高绩效员工之间到底有什么区别？
　　对于从事简单工作（比如操作流水线）的人来说，一个＂明星＂员工的生产力比一个普通员工高40%，这种分布呈钟形（统计学家称为正态分布或高斯分布），标准方差约为20%。在这种分布中，大多数人接近平均值，只有极少数人的绩效大大高于或者低于平均值。
　　然而令人惊讶的是，最优秀的人和其他人之间的差距，随工作的复杂度成指数增长。例如，一位顶级人寿保险推销员的绩效比一般推销员高2.4倍，而出色的软件开发者或者咨询顾问的绩效比他们的同僚高出12倍。
　　最近一项研究更是让我倍感兴奋。这项研究是由朗沃德大学的小欧内斯特•澳博伊尔与印第安纳大学的赫尔曼•阿吉斯发起。这项研究的主题是＂佼佼者与其他人：重新审视个人绩效的正态性规范＂。该研究调查了来自学术研究、娱乐、政治和其他领域的633263人，最后，在几乎所有被研究的行业中，作者都发现了佼佼者和平庸者之间的巨大差异。
　　同时，他们还发现：人们的绩效并不符合我之前在蓝领工人研究中所见到的钟形分布，而是呈长尾曲线分布（统计学家称作帕累托分布，或者冥律分布）（见图1）。这类似于图书销售：几百万种图书每年能售出的寥寥无几，只有极少数图书每年能畅销几百万册。
　　重点是在任何行业（尤其是较为复杂的行业中），大部分人的绩效水平相当低，而明星员工数量很少，极为宝贵。我们所处的时代里，佼佼者和平庸者之间的差距很大，而且差距还在快速扩大。
　　严格挑选是有好处的。如果你录用＂路人甲＂，即最常见的那类求职者，你不可能在当今的商业环境中成功。
　　富有传奇色彩的通用电气前首席执行官杰克韦尔奇几年前曾对我说：＂做出重大的人才决策非常困难。＂他坦言，在担任通用电气的初级经理时，他有一半的人事任命是错误的。30年后，身为首席执行官的他，依然有20%的人事决策是错的。如果＂20世纪最伟大的CEO＂要用30年的时间，才能把他的错误率从50%降低到20%，这种挑战之大，对于我们普通人来说，也就不言而喻了。
　　一般来说，我们将合伙人界定在CXO这一层级，也就是直接向创始CEO汇报的那一小撮人。这跟以前的职业经理人有些类似。
　　合伙人跟职业经理人到底有何不同？职业经理人的考察着重于他与别人有什么不同，然后将他放在合适的岗位上。有些人可能适合做营销，有些人可能对数字比较敏感，那他有可能是一个好的会计或者首席财务官。
　　但是一个合伙人所做的工作不仅仅是这些，还会更多。合伙人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。
　　怎样找到高潜力人才
　　人类的人事决策，第一个时期持续了数千年，这几千年中，人类根据体力的大小做出对于彼此的选择。如果你在古埃及建金字塔，在中国开挖一条运河、收割一茬庄稼、打一场仗，甚至找个伴侣共同组建家庭，你都会选择最胜任、最健康、最强壮的那个人，这些特质很容易评估，尽管在当今世界它显得不那么重要，但是我们仍然会不自觉地寻找这些特质。《财富》500强的首席执行官，他们的平均身高比普通人高出差不多2.5英寸，而军事首长与国家领袖也比一般人的身高要高。
　　我在人类人事决策的第二个时期出生、长大。这个时期强调智力、经验、既往业绩。到了20世纪初，智商包括语言、分析、数理、逻辑推理能力，已经当仁不让地成为人才甄选的重要因素，尤其是对于白领职位而言。而教育经历（要么以名校为背景，要么直接考试）则成为衡量智力指标的替代性标准。
　　有多种劳动已经走向专业化、标准化，比如工程师、会计师一类的劳动者，可以用透明可靠的认证来获取专业资格，鉴于大多数工作（从一个公司到另一个公司，从一个行业到另一个行业，从今年到下一年）其实都比较相似，大家普遍认为，过往绩效可以作为未来绩效的最佳预测指标。
　　20世纪80年代我踏入高管寻访行业，这是人类人才决策的第三个纪元。当时驱动整个行业的是至今仍然在提倡的能力。戴维麦克利兰在1973年发表了《测试能力特征而非智力》的文章，在这篇文章中，他建议各个企业根据特定的技能或者能力特征评估劳动者，对职业经理人和管理者尤其如此。
　　这种观点在当时是对的，因为技术革新和产业融合让工作变得更加复杂、更加独特，过去的经验和业绩往往变得无关紧要。因此，我们把工作分解成各种能力、开始寻找兼具智力、技能和其他相关特质的求职者。对于领导职位，研究表明，情商比智商更为重要。
　　现在，我们迎来了人类人才决策的第四个纪元，在这个阶段，关注的焦点迅速转向潜力，即我们的学习能力，以及适应未来完全不同且越来越复杂环境的能力。地缘政治学、商业、工业和工作如此迅速的变化，我们甚至连几年之后获得成功所需要的能力都无法预测。所以，今天的成功不代表明天的成功。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功。
　　高潜力人才通常具备4个特质：求知欲（好奇心）、洞察力、沟通力、坚强的意志力。如果这4个方面表现得都不错，我们可以说这个人可能是高潜力人才。这样的人才能够应对瞬时万变的市场的变化，以及他所面临的职业环境的变化。
　　这4个特质没有排序。如果非要排序，挑一个最重要的特质，那就是求知欲。
　　有一个事情让我记忆犹新。杰克韦尔奇退休之后，受邀访问阿根廷。晚宴的时候，大家有很多问题要请教韦尔奇。可是整个晚饭的过程中，韦尔奇不停地在问问题，从＂阿根廷到底是怎么回事？通货膨胀率有多高？政府监管部门为什么会这样短视，以至于出现各种各样的问题？＂总之各种各样的问题，以至于没有留给客人任何提问的机会。
　　有个人很沮丧，本来是专程来听杰克韦尔奇是怎样成为世界上最伟大的CEO的，结果没有任何机会。当送走杰克韦尔奇之后，他对我说：＂送走杰克韦尔奇的那一刹那，我好像突然学到一个东西，杰克韦尔奇之所以能够成为世界上最伟大的CEO，有一个最重要的特质，就是尽管他已然退休，但是他身上表现出来的那种永远不知满足的好奇心，可能是他作为最伟大领导人的一个很重要的特质。＂
　　这种好奇心与求知欲，不是指我们日常生活中，有什么小事情不知道，去把答案找出来。而是对自己所有的一切行动与行为方式，积极寻求别人对它的看法，不断在寻找这些问题的答案，不断地在思考，不断地发现更多的答案，永不满足，并且生成自己的答案。
　　潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。
　　高潜力人才不仅仅局限在年轻人，还包括各式各样年龄段的人才，包括一些已经做到公司高管的人。
　　合伙人制的薪酬体系
　　不是所有的商业目标和组织，都必须要选用合伙人制度。举一个极端的例子：军队。很难想象，军队通过合伙人制度来实现它的目标。在军队里，一个总司令告诉下面怎么做，你没有任何反对的余地。军队的人力资源选拔，也是从底层做起。不可能像阿里巴巴一样，从别处招聘一个人过来当将军。这绝对不会。
　　合伙人制成功的关键，也是合伙人制最大的优势，就是我前面提到的人才。《从优秀到卓越》的作者，试图挖掘世界上最伟大的企业，它们为什么能够从优秀到卓越，最后统计结果告诉我们：归根结底还是人——企业领导人。只有有了优秀的人之后，才能带领你的团队制定一个战略，才会有执行战略的流程，企业才会有一个好的良性发展。
　　合伙人制的最大的好处，是能够帮你创造出一个大家互相合作的团队氛围。而不是同事之间互相成为竞争对手。在很多的合伙人制当中，一些企业没有真正领会合伙人制精髓而错误地运用了合伙人制，这种情况也不少见。
　　2000年，我在哈佛大学商学院的＂专业服务公司领导力培训＂项目中得到了最佳建议。课堂上，阿西什南达教授说，像我们这样的专业服务公司，也就是采用合伙人制的公司，有两种基本的薪酬体系。
　　最常见的是猎头制，也即按劳取酬型。合伙人拉来项目，会根据你拉来项目的多少，给你分多少红。你吃到嘴里的，相当于你打猎打来的。即便你是合伙人，若是拉不来项目，也就没有分红。
　　第二种是年功序列制。在这种体系中，合伙人的薪酬与个人业绩和贡献无关，而是根据预先制定的公式计算，这个公式与入职时间、合作时间以及在本地或全球利润中的参股有关。
　　根据你在企业内部干的时间的长短，资历的深浅，可以推算得出某一个年限的合伙人，他可以拿到多少薪酬。
　　南达问上课的人中，有多少是按劳取酬？80人中，有72名举手。有多少人是按第二种方式年功序列型的？包括我在内的8个人举了手。这8个人中，有多少是来自美国公司的？一个都没有。所有人都放下了手。年功序列制在美国几乎不存在。我非常纳闷：难道我们做错什么了吗？
　　尽管大多数专业服务公司都采用按劳取酬制度，但几乎每个领域中都有少数年功序列制的公司——通常有最好的声誉、最高的盈利能力和最出色的文化。比如麦肯锡公司。严格的人员任用程序和强大的文化是超越按劳取酬模式的关键。
　　几乎每一个刚入麦肯锡公司的员工，都会被事先得知，在麦肯锡将会面临很残酷的竞争，每两年，麦肯锡会以2：1比率，淘汰掉他的员工。最后，差不多10:1的比率会做到合伙人的位置，享受年功序列型工资制度。
　　我始终认为，按劳取酬模式会将合伙人的关系变成互相竞争，很难发挥合伙人之间1+1大于2的优势。如果采用按劳取酬，合伙人会把自己的项目抱得牢牢的，即使别人拿到了一个不太好的项目，他也不愿意把自己的资源分享给其他的同事。这样合伙人制度还有什么意思呢？
　　亿康先达采用的是第二种制度——年功序列型。每当我接到一个电话，有人要我做一个项目，我就会根据自己的判断，这个项目我擅长不擅长做，把一些我不擅长的项目推荐给我的同事，让他去做。
　　亿康先达在全球40多个国家有60多个分支机构，只要是有一个大的项目，我们就会用全球的资源，去支持那个项目，而不会在乎这个项目是谁拉来的。这个是亿康先达的薪酬制度的优点。试想，如果不是采取这种薪酬制度的话，绝对不会达到在全球范围内统一调配资源，来把项目做到极致这样一个境界。相反，大家都会互相抢这个项目。因为你的薪酬决定于你抢来的项目多少。
　　运用年功序列制，它可以将所有合伙人的力量真正集中到一起，发挥合伙人的优势。