以美国西南航空经营管理为例探讨中国民航发展模式

　　【摘 要】西南航空由Rollin King及Herb Kelleher在1967年成立，旨在提供德克薩斯州内的短途旅程。在德州市场上，公司有三个直接竞争对手，德州国际航空、布兰尼夫国际航空及大陆航空。尽管公司面对激烈竞争，1994年公司取得了德州市场70%的份额。西南航空在处于劣势的情况下，能够取得突破，凭借的是其卓越的管理及成本优化，这样的管理模式值得中国民航企业学习。
　　【关键词】民营航空；西南航空；战略管理；企业运营；人力资源管理
　　一、西南航空所处的90年代美国航空产业
　　我们将运用波特五力模型来分析90年代美国航空产业，简要分析已有市场竞争者、供应商、行业替代、新进入者及消费者情况。
　　市场竞争者-美国本土航空产业由于航空公司众多，因此竞争十分激烈。90年代，各家航空公司提供的产品差异不大，无法造成差异竞争。此外，由于航空公司较高的固定成本，航空公司都倾向于增加更多的航班来争取客户，获得更多收益。因此行业竞争者多。
　　供应商-航空行业中，有4个变量决定供应商的议价能力：燃油、机组人员、机场、飞机。1）燃油供应商就是石油公司，有非常强的议价能力，能够直接决定给予航空公司的价格和供应量。2）机组人员例如飞行员及空乘也具有相当强的议价能力。航空公司通常会对他们进行上岗培训，其所获的技能对公司来讲非常重要。3）坐落在大型枢纽的机场是比较稀缺的资源，相应的也有更高德议价能力。而相对比较小的机场议价能力也相对弱。4）飞机制造商有很强的议价能力，因为市场上目前只有两家制造商——波音和空中客车，因此很难议价。总体而言，航空行业的供应商具有较强的议价能力。
　　行业替代-短途航空的替代品较多，汽车、火车、客车都可以替代飞机；但是长途航空的话，替代效应相对就会见减弱。
　　新进入者-进入航空行业对于资本的要求很高，企业需要购买飞机、牌照及航线。进而，目前航空公司的服务同质化，因而新进入者很难从现有航空公司手中抓去市场份额。最后航空公司需要时间来形成规模效应，因而新进入者在最初的几年中很难盈利。
　　消费者-由于有非常多的航空公司，且服务同质化高，因此乘客的转换成本是非常低的，如果消费者对一家航空公司不满意，就能够随时选择另外一家复合他们要求的公司，因此消费者的议价能力是很强的。尤其是近年来，消费者对于价格的敏感度越来越高，因此航空公司的价格压力越来越大。
　　二、西南航空经营模式分析
　　（一）公司战略
　　公司自开展业务以来，采取的便是成本优势战略，凭借优化的成本结构，公司能以更低的价格为乘客提供航行。公司通过提升生产力来降低其成本：飞行员的飞行时长多于其他航空公司、15分钟的周转时间、单个航班更少的机组人员等等使得西南能够维持较低的成本。通过成本控制节约下来的资金能够使公司提供给客户更低价的机票，进而使得公司能够通过低价策略抓取美国本土航空市场45%的份额。当然，低价策略也有一些弊端，例如航班上没有餐饮，不制定座位等。但公司航班的准点及较高的客户满意度弥补了这些缺点。
　　（二）运营模式
　　西南航空一个最大的特点就是其在提供美国市场上最低价的短途航程的同时提供给消费者优质的服务。为了实现这个目标，公司内部的运营遵循一套＂服务系统＂，这个系统由三个要素组成：公司的价值主张基础、服务间的关系及价值主张的内在因素。对于西南航空来说，公司的价值主张包含两点：
　　a.低价：西南航空经常提供比竞争者低得多的短途行程；
　　b.有限但优质的旅客服务：为了限制成本、简化运营流程，西南航空不提供其他航空常规的乘客服务。在西南的航班上，没有餐饮，位子并不固定。但是这些劣势能够被最低的行李丢失率、最低的乘客投诉率及较高的准点率所弥补。正是基于这样的服务品质，西南在1992、93、94年连续三年获得年度奖项。
　　（三）人力资源管理
　　西南的公司战略强烈依赖于其人力资源管理，与其他许多公司将人力部门视为支持部门不同，西南将人力资源——高级管理层及人力资源部门，视为其最重要的竞争优势。公司的文化深深影响其人力资源管理的风格。公司CEO Herb Kelleher认为客户服务、勤奋、平等、成本意识、奉献、有趣及亲切的氛围是建立公司的价值基础。
　　为了确保能够聘用最合适公司文化的人，西南有一套非常严格的招聘流程，挑选最契合公司文化而不是产业经验最多的人，相应的工作能力则可以在之后的培训流程中教授给员工们。而公司成功的人力资源管理使得公司保持了较低的人员流失率（1991年4.5%），没有工资的抱怨及罢工。
　　（四）资源及可持续发展
　　对于一家公司而言，仅仅一些特定的资源能够给公司带来竞争优势，因此在这一部分我们使用Barney的VRIN模型来分析某种资源是否能够形成可持续的竞争优势。
　　西南航空认为其真正的核心资源是其员工及管理模式。团队精神能够创造价值，对公司的忠诚能够使员工保持热情。因此公司只聘用拥有乐观精神、服务态度的员工，这样的员工特质很难被竞争者复制。此外，公司CEO Herb Kelleher具有开创性的性格也是独特的竞争优势。Herb的领导魅力及轻松的领导风格创造了家庭般的工作氛围，能够最大地激发员工潜力。这样的公司领导者是稀少的、不可模仿也不可替代的。综上，我们发现公司最持续的竞争优势恰恰是其＂无形资产＂，大陆航空及联合航空能够模仿西南的低价战略，甚至能够复制其快速的周转时间等，但是复制西南这种家庭式的、轻松的工作氛围却是很难的。
　　三、中国民航的借鉴点
　　中国目前的民营航空公司越来越多，行业竞争也愈发吃紧，也诞生了如春秋这样的廉价航空公司。但在廉价服务的同时，我国航空公司的服务和西南相比却有较大差别，飞机晚点、行李丢失破损等等。因此除了学习其廉价形式（不提供餐饮等），更重要的是学会其成本控制、人力资源管理等等模式与手段，能够优化成本，在提供廉价航班的同时能够保证提供给乘客卓越的服务。
　　【参考文献】
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