如何打造企业职业化的领导力

　　Managershare：为什么众多民营企业昨日还处在＂激情飞扬，快速长个＂的青春期，今天却顿显＂未老先衰＂的颓态？
　　我们先来看看这些企业存在的＂大企业病＂，其中以下症状最有代表性，也最具腐蚀力：
　　当企业内部出现经营、管理问题时，不同部门相互指责，推卸责任，迟迟无法达成共识；
　　拉帮结派，结成利益同盟，内部利益输送，一同打击破坏利益者；
　　对下属缺乏公正、公平，以个人的偏好等主观感觉甚至是利益来评价员工，对高绩效员工鞭打快牛，对低绩效员工却一味偏袒，导致组织缺乏高绩效文化氛围；
　　办事看人，对人不对事，关系好一切都行；关系差，行也不行。制度、原则因人而异、因势而异。
　　以上问题说明这些企业的管理有问题，领导力建设有问题。那么，从领导力建设上，如何让这些民企恢复活力？
　　由以上症状可以得出判断：核心原因之一是企业的领导力建设和发展规模、阶段不相匹配。而随着企业规模更大、管理升级，以及外部市场增长趋缓，这种矛盾和冲突会更加尖锐地暴露出来。
　　国内企业不关注领导力建设吗？
　　否！有感于西方先进企业＂通过建立领导力模型作为领导者评价、选拔和培训的重要依据，以此推动组织变革和战略落地＂的成功实践，国内诸多企业也纷纷开发和企业战略、核心价值观相承接的领导力模型，但效果值得商榷。
　　究其原因，在于目前大多数民企领导力建设的主要矛盾，还是如何由＂游击队长＂转型为＂职业军官＂；或者说，大多数民企的领导力建设，当务之急是实现＂领导力的职业化＂，即领导者履行其领导使命和责任而应该具有的基本行为操守。
　　那么，领导力如何职业化？以下就领导力的＂职业化标准＂简要归纳：
　　（一）勇于承担责任、勇于自我批评
　　虽然管理的基本原则之一就是责任明确，但由于以下三方面的原因，使＂责任不清＂永远是企业中的客观存在：
　　1.岗位之间、部门之间永远存在灰色地带；
　　2.外部环境在变，责任也相应要变，但是内部的变化总会滞后；
　　3.管理的系统性决定了责任的环环相扣，尤其越到企业高层这种相关性越紧密，如新产品销量不好，应该谁来承担责任？是产品不好——研发的责任？还是推广不利——销售的责任？还是制造成本过高，导致定价过高——制造的责任？
　　责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的＂毒瘤＂，如果不能有效治理，则会演变为＂恶性肿瘤＂：大家都只关心如何去告状、去抱怨，而不去关心如何来解决问题——＂出问题都是别人的责任，自己做不好是因为别人的原因＂，企业因此陷入内耗，部门之间的合作关系被破坏。 ＂一池清水被搅浑＂，无法明确责任人，就无法采取有效解决方案，最终导致企业绩效下降甚至恶化。
　　是否勇于承担责任、勇于自我批评可以衡量一个领导者：是着眼于解决问题，还是忙于解释辩白；是眼光向前，还是驻足过去；是眼睛向内从我开始解决问题，还是眼光向外，通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。
　　没有勇于承担就没有问题的根本解决，因此问题会越来越多；没有自我批评也就没有个人的快速成长，因此就会有更多的批评。
　　反之，一个所有领导者都勇于承担责任，勇于自我批评的组织，必然是快速反应、解决问题，关系和睦、相互配合，知耻方进、快速提高的组织。组织中，也会因为勇于承担责任，而没有了 ＂责任＂；因为勇于自我批评，而没有了 ＂批评＂。
　　（二）不拉帮结派
　　每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是＂帮派＂。有效管理的＂非正式组织＂可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。
　　但当企业没有对非正式组织进行有效管理而导致其＂沉沦＂，为谋求小团体利益而违背组织原则甚至不择手段时， ＂帮派＂就出现了。
　　一般来说， ＂帮派＂的形成有两种路径：
　　一种是因具有某种感情基础，结缘的非正式组织，当这种非正式组织被公、私不分等错误观念主导时，极易形成帮派，这种帮派具有相对长期性；
　　另一种是为某种＂不可告人＂的目的临时结合的利益团体，可能今日为＂友＂，明日为＂敌＂。
　　＂帮派＂对管理危害极重，具体表现在三个方面：
　　1.帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部，组织利益和目标的＂阳光＂往往容易被小团体利益和目标＂屏蔽＂。在没有阳光的地方，流言蜚语，破坏团结的信息极易传播甚至放大，所谓＂学坏容易，学好难＂，直接消耗组织战斗力，破坏组织氛围。
　　2.＂个体可以管理，但帮派难以管理＂。帮派不同程度上具有＂同争利，共进退，要挟组织＂的行为特征，当一个同组织利益和目标相悖的强大＂帮派＂形成后，组织的管理工具的效果，对帮派成员会大打折扣甚至无效。
　　3.帮派使企业内部关系复杂化，并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部，轻者放松原则， ＂熟人好办事＂， ＂通风报信＂；重者＂同仇敌忾打击影响利益者＂。因此＂帮派＂将企业内部因清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱，无效率；管理的基石＂事实、客观＂被破坏；组织持续高效运转的依托＂公平、公正＂被侵蚀。
　　领导干部坚守＂不拉帮结派＂的职业化准则，具体可体现为两点：
　　1.所谓＂君子之交淡如水＂，企业同事之间就应该是君子之交，清澈、干净。一切以自己所承担的责任和使命为中心，来处理同事之间的关系。
　　2.坚持＂做人是手段，做事是目的＂的原则。同事之间需要必要的人际交往，这对于工作合作可以起到润滑作用，尤其是上下级之间，对于打造团队氛围是必不可少的。但是＂做人＂永远服务于＂做事＂，服务于组织目标的实现，防范为＂做人＂而＂做人＂，甚至＂做人＂是为了达到与组织利益相悖目标的行为发生。
　　（三）对下属公平、公正
　　如果领导者以个人喜好和利益来奖评下属，最终往往出现＂下属将主要精力放在如何去经营上级，而不是如何去经营业务、工作＂，以下现象往往也在所难免：
　　在领导面前阿谀奉承的多了，服务领导的意识强了，越来越多的人开始琢磨上级的喜好；
　　领导偏爱和私交好的员工得到重用，而高绩效的员工很可能会被＂鞭打快牛＂，得不到认可和肯定，低绩效但是会经营领导的员工却备受偏袒，得不到应该的惩戒；
　　最终的结果是高绩效的员工流失，大部分的员工向＂低绩效、低标准＂看齐，团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。
　　＂对下属公平、公正＂是对领导者的基本要求，具体表现为：
　　领导者基于事实的业绩和关键行为的能力，对下属进行客观、全面评价，以绩授奖，以能授权，让雷锋不吃亏；
　　对低绩效尤其是＂不做事且在组织中发挥负面作用的员工＂给予必要处罚甚至淘汰；
　　进而通过＂奖勤罚懒＂使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献，而不是如何经营领导。
　　（四）遵循＂法制＂精神
　　＂法制精神＂淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战，也是中国管理者走向＂职业化＂的最大瓶颈。其中具体表现为：
　　1. ＂情＂大于法，对人不对事。
　　在浓厚的＂人情＂氛围下，人情大于制度，大于原则：面对有＂情＂者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行；面对无＂情＂者，不管是否有利于企业和工作，鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓＂人对了，啥都对了；人不对，啥都不对＂。制度、规则退去＂光华＂，沦落成投资＂人情＂的工具。
　　2.个人凌驾制度之上。
　　企业的干部尤其是中、高级领导干部不能严格自律，公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。 ＂制度、规则是管理、约束别人的，但不包括自己＂， ＂管别人时，把自己当成管理者；轮到自己时，就把自己当成老百姓，甚至是特权者＂。
　　殊不知，管理层级越高，违法带来的组织成本越高——＂一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本＂，上行下效并且沿着管理幅度放大，导致制度、纪律约束力下降，组织涣散，严重影响战斗力。
　　3.当＂老好人＂，放弃原则和制度。
　　＂坚持不坚持制度、原则不重要，关键是不能得罪人＂，这是大企业病的典型症状——＂做人比做事重要＂，＂好人＂文化盛行，该坚持的原则不坚持，该较真的事情不较真，拿原则做交易，换得一团和气。
　　殊不知， ＂老好人＂是管理中的假好人——好人只说好话，但好话远不是真话；好人不得罪人，但放弃原则是对组织＂作恶＂。
　　虽然＂对事不对人，严格自律，敢于坚持制度、原则＂是职业领导者应该遵循的基本准则，但在我们大部分中国企业当中，却有些＂阳春白雪＂。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。
　　现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍，但事实上，中国企业领导者的职业化问题，更为迫切和关键，它犹如横跨在企业管理提升面前的大山，是民企管理转型不能不跨越的障碍。
　　＂勇于承担责任、勇于自我批评；不拉帮结伙；对下属公正、公平；遵循法制精神＂这＂四项基本原则＂，不仅和我们企业的内部管理有关，也和我们民族的历史、传统和文化相关，它代表了一种理性、正直的＂企业人格＂。
　　＂理性、正直＂是一种力量，它会推动领导者们因＂理性、正直＂而优秀，企业因＂理性、正直＂而简单、高效，而具有不可战胜的竞争力。
　　文/原卫平 作者系某大型民营企业集团常务副总经理，前IBM高级顾问。