怎样做才能让员工对业绩结果满意

　　大多数企业进行业绩评价的出发点是，由于公司人数增加，无法管理，无法看到每个人的工作和工作效果，因此希望通过量化工具正确评价员工的贡献，分配员工奖金，激励员工。
　　但是，现实情况是企业消耗大量的人力物力测量各种数据，努力公平评价，最终结果是员工的不满。
　　为什么看起来很好的管理工具，最终不受欢迎呢?
　　要找到上述问题的根源，首先要弄清企业为什么要进行业绩评价。
　　经营企业如逆水行舟，不进则退。因此，我们必须通过业绩评价来实现企业的目的、目标。如何牵引?
　　首先，企业必须明确通过建立什么样的竞争优势(即企业战略)来赢得顾客的青睐和击败竞争对手。
　　第二，通过战略明确各事业部、各部门、各员工应承担的课题(即员工努力的方向)
　　第三，结合业绩评价和课题解决，企业可以实现目的、目标(战略)。
　　其次，绩效评估的目的是引导员工以什么方式工作才能取得好的绩效。这才是对企业最有价值的事情。因此，绩效考核不是给员工贴标签或分钱，而是为了改善员工的绩效。
　　基于上述对绩效考核的认知，我们再来看看什么是能力主义绩效考核。所谓能力主义的绩效考核，绝对不是只管目标的结果性考核，而是只管对策的过程性考核，而是整体的考核。
　　总体的意思是，先明确目标，然后根据目标分解相应的对策，明确目标和对策之间的逻辑关系，确保目标的实现。
　　那么，能力主义的业绩评价如何让员工口服呢?
　　我觉得评价结果不能让员工口服。
　　一是以往成果主义为导向的业绩评价制度，上司的管理者在月初制定目标，月末检查目标是否达成，根据目标达成的情况向员工分配优秀、优秀、中、可、差。对员工实现目标的过程不予关注或关注，员工认为是否达成目标是自己的个人能力，与上级管理者无关，双方有对立关系。
　　其次，评价是由人(上司管理者)制作的，由于每个人都有主观性(感性)，评价结果不公正，引起员工的不满。
　　因此，要让员工口服评价结果，上级管理者不仅要明确目标，还要和员工分解目标对策，明确目标和对策之间的逻辑关系。
　　同时，在对策实施过程中不断指导员工，上级管理者指导对策实施过程，了解下级的能力，业绩评价贯穿员工整个工作过程，期末业绩评价只是日常评价的总结。
　　但需要注意的是，上级管理者对员工的指导必须有效，有助于员工提高能力，实现目标。因此，在指导过程中，我们必须学会充分利用PDCA循环的思维方式，通过这种思维方式确立自己的理性(客观性和逻辑性)。只有这样，员工才能口服业绩评价。
　　上司指导下级工作的过程，即PDCA循环旋转的过程，每次旋转，员工(包括管理者自身)的能力就会上升到一个阶段，员工服。
　　此外，我们还应该意识到在评估员工时不应该使用抽象词汇，如非常好、普通、不认真等。，我们应该用具体的例子来清楚地说明员工在哪些事情上做得很好，具体是如何做到的。员工可以从具体评价中获得精神激励，其他员工也可以从该员工的事例中获得。
　　企业经营的本质是培养人才，只有人才成长企业才能成长。因此，心服口服的业绩评价没有技术，只有上司的管理者不断用PDCA的循环指导员工!