绩效考核管理中存在的问题与对策解析

　　【摘 要】在企业人力资源管理中，绩效考核是维持人力资源管理的持续有效动力。本文首先分析了当代企业绩效考核中存在的问题，结合多年实践工作经验，笔者归纳分析认为，人力资源管理完善的途径主要包括以下几个方面：对员工的评价要做到定性与定量相结合；对目标进行分解优化管理；确立科学的考核制度；健全企业经营者约束机制。
　　【关键词】绩效考核；人力资源管理；现状；对策
　　人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过对人和事的管理，对组织内外相关人力资源进行有效运用，以充分发挥人的潜能，满足组织当前及未来发展的需要，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以保证组织目标实现与成员发展的最大化。根据发展战略的要求，管理者要有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调整员工地积极性，发挥员工的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。我国经济的不断发展与开放，以及国际市场竞争的压力都促使了企业人力资源制度的变革。人力资源管理中的绩效考核有利于提高员工工作效率，完成企业战略目标，是人力资源管理的重要组成部分。
　　一、企业中绩效考核存在的问题
　　（一）绩效考核系统存在的问题
　　绩效考核系统是一个先进的管理系统，它提供了一个有效的方法，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，以制定出部门与个人的工作目标。作为一个有效的沟通工具，绩效考核系统也为企业创造了健康和透明的沟通环境，令企业自上而下有一个明确的方向和目标。作为人事决策时重要的参考指标，该系统可将员工的具体表现记录下来，并与薪酬、福利与奖励结合在一起，鼓励员工发展自我。与此同时，该系统实施对企业管理和发展有极大的帮助，它可以为企业决策层提供一个良好的＂工具＂。
　　不难发现，很多企业的绩效考核系统不科学，缺乏可行性。在制定考核方案时容易出现考核标准不严谨、内容不完整等现象，致使在具体操作时对标准不能客观执行，也影响考核的结果，绩效考核的主体难以做到公平公正。由于主持考核的人素质高低不一，加上一些大型企业人事关系的复杂性，如果没有专业的培训与素质，在考核中容易以主观好恶来影响判断，导致绩效考核出现偏差。
　　（二）绩效考核目标存在的问题
　　目前，大多数企业的绩效考核仅是以员工的表现进行考核，主观性太强，有科学的评价标准和计划进度以及合理的绩效目标。当前很多企业人力资源绩效考核的系统模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核與员工个人绩效考核三个层次。然而，大多数考核者和被考核者并不能明确这三个层次绩效考核的目标，只是认为这是企业的一种管理手段。只有将整体考核目标层层分解到每个员工的身上，才能有助于实现企业的总体战略目标。然而在实际操作过程中，整体战略目标总是与个体绩效指标脱节，表现为每个员工即使自己的绩效考核指标完成得很好，企业的整体战略目标却难以实现。战略目标无法落到实处，长此以往，必将影响企业的长远发展。
　　（三）绩效考核环境存在问题
　　自上世纪建国以来，长期计划经济导致很多企业的人员负担过重，分配机制死板，政企不分，使得企业实施现代绩效考核制度困难重重。长期的行政干预，导致人员结构既冗杂，又缺乏发展所需的高质量的人才，让企业的绩效考核的激励作用减弱。近年来，由于企业的迅速扩张，人才出的少、进得多，缺乏合理的流动机制。因此，原有制度的遗留也是导致企业考核环境恶劣的原因之一。
　　二、现代企业人力资源管理完善的途径
　　（一）对员工的评价要做到定性与定量相结合
　　笔者认为，企业管理者应当充分了解员工的差异并对他们实施个别化奖励。管理者能够支配的奖励包括加薪、晋升、表扬、提供理想的工作任务、是工作有自主权、在工作中拥有参与权。与此同时，管理者必须使奖励与绩效联系，如果不对绩效因素进行奖励，则只会加强那些非绩效因素。当员工达到特定的目标时，应给与奖励，如加薪、晋升。除此之外，管理者应当想办法增加奖励的透明度，以充分发挥它的激励作用。定量评价利用统计数据做主要评价信息，用数学统计手段，得到评价结果并量化。定性评价是进行主观分析，给评价对象直接打分或做出判断，定量考核虽然比较客观，但是很多考核指标无法量化，例如员工的服务态度，具有主观性和模糊性比较明显。因此，对现代企业员工的考核要定性与定量相结合。如规定营销人员每月完成的销售额，每月考察业绩，对其完成情况进行考核，年终汇总。每年年末，再进行总体比较，评定索质，对员工进行打分，最后，定性与定量结果汇总，按照一定比例进行计算，从而形成员工全年成绩。
　　（二）对目标进行分解优化管理
　　在对目标进行分解优化管理方面，首先要树立绩效目标：目标有经营目标、市场目标和管理目标之分，也有期限之别，缺乏目标的企业永远是小企业，没有方向的人一辈子可能也到不了彼岸，目标就是绩效的基础。因此，企业必须根据运营现状，制定自己的绩效目标。其次，要列举改善内容：小企业几乎处处都需要改善，但是一口又吃不出胖子。因此，企业必须罗列出内部＂最急于改善＂的问题，按照ABC法则分类并做成改善计划，然后再化为绩效任务，一步步去改善。最后，要分解绩效指标：指标是考核评估的标准，任何事不是在做就行了，而是需要＂做到一定程度＂，做过了浪费资源，半途而废还不如不做，＂恰到好处＂才是绩效的最好结局。
　　（三）确立科学的考核制度
　　绩效考核是一个分散琐碎的工作，为了让这些分散的工作能够有效地配合、运行，就应当在企业内部确立一个科学的绩效考核制度，通过制度明确地将这些分散的工作集合起来。传统的考核制度，由于经常是在年终进行总结，最终展现出来的结果往往具有滞后性.也就是反映出来的情况已经存在了几个月、半年或者一年之久。这种考核方式展现出来的结果虽然反映出了问题，但是并不利于企业及时的做出判断和调整，会造成企业资源的一种浪费。因此，确立科学的考核制度，首先应当确保利用这种方式获得的考核结果具有时效性，能够及时地反映当前的问题。灵活性和及时性也是现代企业制度对企业发展提出的特殊要求。
　　（四）健全企业经营者约束机制
　　企业经营者握有更多的权力和责任，因此，笔者认为，仅有科学的绩效考核体系是不够的，还要健全监督、约束机制。对现代企业经营者的约束，通过股份期权约束其短期行为之外，还应当增强对经营者的考核、监督和控制。在此过程中，可以尝试采取以下措施：首先，健全企业的考核、监督职能和作用，绩效考核应全面，平时考核与年终考核、聘用期满考核相结合，减少考核盲点，绩效考核结果应当及时运行，与经营者的利益相挂钩，实现真正的约束。一个科学合理的指标体系就应该是定量和定性的科学平衡，只有达到了一种平衡，企业的考核工作才不会既陷入定量的死板方式中，也不会因为定性而显得过于随意。因此，科学考核指标的确定，应当是在立足于企业发展现状的基础上，注意指标的量化与定性的合理配比。其次，确定灵活科学的考核周期。绩效考核周期往往以月度、季度、年度来区分，对于一个企业而言。要想通过绩效考核及时的反映存在的问题，发挥其持续的工作推动力，就必须注意考核周期的设置。除了设置固定的期限以外，还应当根据不同的部门或者不同的职位，来安排相对灵活的考核周期，客观全面的体现企业的现实运行效果。