九大差异区分真伪互联网转型

　　何谓传统企业？是指那些从治理理念、组织架构和组织行为模式都体现为以企业自身为中心的企业。与之相区别，互联网化企业则指无论是从治理理念，还是组织架构和组织行为模式，都体现为以用户核心价值创造和提升为中心的企业。
　　是不是传统企业，与其经营生产的产品或服务无关，也与其是不是开设了网络店铺无关。通过淘宝网开专卖店，或是在京东及微商城陈设了相关产品，对传统企业的互联网化来说，也很有可能是貌合神离的举措。
　　我们可以从以下9个方面，对比传统企业与互联网化企业在感性认知上的区别：
　　1.强调财务指标与强调用户流量数据的区别
　　传统企业习惯于思考我的产品成本是多少，以什么样的价格卖出多少产品能带来多少收益，更多着眼于短期财务指标的改善，对用户流量的考虑严重不足。互联网化企业更多关注用户流量从哪里来，如何确保用户流量的可靠性、稳定性，如何低成本获取及保留用户，用户黏性如何等。
　　在＂互联网+＂时代，过多关注自身的成本和财务收益，会导致成本竞争机制盛行；而关注用户，将引发原创的持续性创新。这是一个只关注自身财务收支而更容易导致负债、关注用户却能更好地创造正资产的时代。
　　2.对＂营销＂与＂客服＂的认识区别
　　传统企业因为更多关注自身的产品成本投入以及短期回收，因此大多强调营销工作的重要性，却很少真正理解客服工作的重要性，甚至认为客服部门没有必要成立，因为不是产出部门。
　　但是在＂互联网+＂时代，用户在接触企业产品之前，首先接触到的是企业的服务，包括企业的网站设计给用户带来的直观感受。当服务带给用户的情绪成本、时间成本和人力成本很高时，用户会毫不犹豫地抛弃我们而去，因为选择更换商家的成本很低，但选择不好的商家提供的产品或服务所带来的金钱、时间、人力和情绪价值创伤却是深不见底的。所以，良好的服务体系构建能形成企业的核心竞争力。
　　传统企业习惯于卖商品的思维，现在需要让我们想想卖产品前如何先卖出优秀品质的服务。尽管没有产品作载体，服务的标价很有可能是零，但是在移动互联的世界中，没有良好服务的产品永远只是次品。
　　3.主导企业的信息流区别
　　在信息不透明和外界变化不快的经营环境中，企业负责人可以凭借自己的经验自上而下指挥生产经营，主导企业发展的信息流更多表现为自上而下、由内而外的传递。但是到了＂互联网+＂时代，无论是营销路径、营销方法还是用户需求，变化都来得太快，构建卓有成效的客服系统已是必需之举，甚至所有管理团队都要定时参加客服工作，实行全员客服制。
　　4.大批量生产与小批量个性化定制
　　在过往二三十年的工业化发展中，中国的专业化流水线生产力水平得以史无前例地提升，企业早已经习惯于超大规模、超大批量的生产。但是在＂互联网+＂时代，人们只愿意采购更适合自己精微要求的产品，因为个性化诉求的满足在＂互联网+＂时代经济层面上非常容易得到实现。个性化诉求的满足，才是更高层面的幸福。
　　追求个性化诉求的满足已经是铁杆网民的爱好，随着＂85后＂＂90后＂年轻一代成为生活、生产、消费的主力军，追求个性化成了全社会现象。个性化决定了生产属性是小批量定制的，甚至是单个定制的。3D打印技术的不断进步和广泛深入应用，会将小批量个性化生产时代进一步引导为单个化生产时代，也许还需要5到10年时间。
　　5.从大众广告到精准推料
　　像电视台、报纸、门户网站等大众广告媒体不再被认为是品牌的塑造发源地，因为年轻一代网民不会喜欢接受强推给自己的内容。根据自己的需求选择内容，甚至不需要怎么动手筛选查找，就有媒体推送给自己感兴趣的内容、产品或服务，这或是大数据对个人网络行迹自动收集分析后的精准推送，或是某些关联APP对于用户产品需求相关性分析的结果。作为广告主的企业家们，可以计算将会有多少精准用户从哪个渠道中获取，而不再会是像广撒网的渔民，听天由命地等到最后看看有几条鱼落网。
　　6.重视控制还是重视激励
　　传统企业强调控制的原因，在于一定程度上把职员或外在环境的变化视为威胁，而没有意识到企业本质上应该是一个满足用户需求和环境变化的财富共创的舞台。＂控制＂环境下的企业内部运作环境难以激发职员创新创造的热情，很难围绕用户的需求变化而快速反应。因此，＂互联网+＂时代的企业，更应走向控制的反面—通过构建有效的激励体系，让企业焕发出攻坚克难、奋发向上的群体性工作热情。
　　7.从局域网内的ERP到互联网环境下的CRM系统
　　局域网内应用的ERP设计理念是基于企业内部既有业务流程和权力、资源分配结构，这就天然地使其具有封闭性、直线性和单维度性，并且业务不成熟的企业不敢贸然开发启用ERP系统。但是基于满足用户需求快速传递和反馈为使命的互联网化CRM系统，能同步连接用户、公司内部各相关部门，甚至是上游供应商。CRM系统可以把封闭性转为开放性，将信息的直线单向性传播转化为致力于用户需求解决的辐射性、互动性传导。传统企业对ERP爱不释手，而互联网化企业却对CRM系统钟爱有加。
　　8.从长周期目标到短周期考核
　　资本市场能对一个由几个人、十几个人成立仅一年左右的公司估值1亿元到1亿美元，甚至10亿美元，那是因为＂互联网+＂传统行业的发展速度是传统企业的几倍甚至几十倍。快速变化的环境，似乎让人忘记了＂3年中期目标＂＂5年长期规划＂的古老说词。因此，绩效考核也随之大幅缩短到一个季度、一个月、一周，有的部门甚至是一天。手工考核已不是这个时代应有的优秀表现，与CRM系统打通数据交互的内部经营管理，用SAAS软件能帮助我们轻而易举地实现。
　　9.从个人决策到集体决策
　　外部用户需求和竞争环境的快速变化，让金字塔形决策结构开始塌陷。合伙人制下，各条战线上的一般事项由合伙人单独决策，复杂的全局性事务由合伙人群体讨论决策的机制变得越来越盛行。对于多数传统企业来说，互联网化的第一步，是发展拥有企业所需要的互联网化知识架构和技能储备的合伙人，而不是靠自己缓慢学习来更新知识架构并培养相应技能，前者是更加务实的举措。
　　当效率更高、成本更低的移动互联网路径用户数不断增加时，意味着传统模式对应的诸如街边或商场店面，甚至是PC端网店旧路径引来的用户流在持续快速萎缩甚至断流。面对完全不同于既往路径的用户习惯认识、用户捕捉、用户核心价值创造和提升，传统企业基于原有核心知识、技能储备和获取用户路径而建立起来的核心竞争力在快速消逝。传统企业要应对这个挑战，已经不再是企业管理变革层面的问题，而是一次实实在在的互联网化再创业过程。