从业务视角布局全过程招聘

　　作为组织的管理者，最欣慰的事情，除了业绩蒸蒸日上之外，还有＂纳天下英才而用之＂。海纳百川，招聘渠道就是组织＂这片海＂的＂入海口＂。入海口宽阔，百川归海，证明组织的人才引进渠道是充足、有效的；入海口狭窄，说明组织没有建立起足够的人才引进渠道，一旦引发＂用工荒＂，就会陷入＂项目等人＂的窘境。因此，组织必须提升人才管道的输送能力，以使机体保持健康和活力。
　　＂用工荒＂问题在不少企业都存在，尤其是劳动密集型企业。人才战略中的招、培、育、留是一个整体。一线员工难招、难留问题实际上既和招聘有关，也和保留、培养、发展机制有关。以海底捞的＂乡党招聘＂为例。
　　海底捞需要大量一线员工，单纯靠打广告招聘效果一般，因此海底捞采用＂乡党招聘＂，即从同一个地方招工，不仅招乡里乡亲，而且还从同一家族里招工。道理很简单，一个人如果能和亲友一起工作，除了开心之外，稳定性也会高很多。此外，公司每个月还给优秀员工的父母寄几百元钱，这笔钱对于农村没有养老保险的老人来说，就相当于是他们的＂保险＂，这使得他们对海底捞的印象特别好，一再叮嘱孩子要好好干。到了年底，一些门店还把员工的部分年终奖发给他们的家人，家人收到这笔钱之后异常激动，势必叮嘱亲人要珍惜这份工作，而且还在十里八乡帮海底捞宣传，搞＂圈层营销＂式招聘。
　　实际上，＂乡党招聘＂这招很多年前已被曾国藩运用得炉火纯青。湘军里大量士兵是同乡，乡里乡亲，一呼百应。＂乡党招聘＂巧妙地把＂卫国＂和＂保家＂融合在一起，从骨子里打造出合伙人和主人翁意识。
　　＂乡党招聘＂适用于劳动密集型企业的一线员工招聘。资金密集型企业，如地产、金融、科技等，往往涉及关键岗位的人才荒。如果说一线员工的人才荒问题主要涉及数量问题，那么关键岗位的人才荒则事关质量。两者的人才引进策略和渠道也存在一定差别。
　　以某典型企业为例，10年前，该企业人才引进的主要难点是关键技术及管理人才，其主要引进渠道有三个：一是行业内挖猎，二是内部提拔，三是跨行业挖猎。近些年，由于行业发展及大环境的影响，公司主营业务开始由快速扩张往稳健方向发展，同时拓展了以农业、人工智能为代表的新兴产业。为了传统产业继续对标优势企业、新兴产業能够快速借鉴组织能力，公司的关键人才引进也在原有渠道的基础上，新增了一个多元化的挖猎渠道，打造了＂行业对标式＂人才引进策略（见表1）。表1 某企业新增关键人才挖猎多元化渠道
　　总体来说，在新的商业环境下，为了配合业务战略，企业的人才引进渠道变得更加灵活多样，沿着内部人才、外部人才、网络资源、线下资源等多个渠道延伸，并独创性地定义本公司特有的人才渠道。正如韦尔奇所说：＂我们能做到的所有事情，就是把赌注押在我们挑选出的人身上。＂业务视角透视人才引进行为的本质
　　从业务管理者视角来看，与其思考人怎么招、渠道怎么开拓的问题，倒不如先想一想人才引进的几个本质问题：
　　☆我是否需要引进更多的人才？
　　☆人才引进对组织的意义是什么？
　　☆如何从业务视角看招聘？
　　☆外部资源与内部能力的关系是什么？
　　●关于＂是否需要引进人才＂的四个思考点
　　解决＂是否需要引进人才＂的问题，要从四个角度去思考。
　　才干——你了解现有员工的技能与才干吗？你已经正确发挥他们的作用了吗？很多时候，管理者并未做到人尽其才，才尽其用，盲目增加人手只会引发人浮于事的风险，倒不如使用一些组织赋能的方法，让现有的员工变得更能干。
　　方法——除了招聘之外，你尝试其他方法了吗？引进人才并不意味着一定要改变组织的编制数量，阶段性用工、劳务外包等方法也可以使企业在用工峰值期拥有人才，但并不一定是永久性的，这样可以避免组织臃肿的风险。
　　规划——是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？公司业务的扩张是一时的还是持续的？管理者要对业务规划有一个清醒的判断，否则业务扩张时疯狂招人，业务萎缩时无底限裁员，且不说存在种种法律风险，单是这人来人去的机会成本，也会给企业增加不少负担。
　　机会——公司的现状是否能够保证新员工顺利成长？如果现有大部分员工在公司里都没有晋升和发展的空间，那么继续增加人数只会让这种停滞现象更加严重。
　　●人才引进对组织的意义
　　引进人才是为了满足业务增长对用人的需求。人可以产生绩效，但人也会带来成本。同理，人力资本通过组织的赋能手段可以增值，但引进新人也意味着增加人工成本。从本质上来说，养人是很贵的。因此，＂两个人干四个人的活儿，发三个人的工资＂是划算的。这笔账，管理者都会算。因此，人才引进既意味着解决绩效需求，又意味着新增成本，如果能够通过管理动作使贡献大于支出，则能使成本利用率有效提高。表2 营销七大逻辑及招聘的应用
　　●从业务视角来看，招聘即营销
　　招聘是人力资源领域的一种营销行为，而营销的逻辑恰恰是为招聘人员精准找到候选人并与之建立联系提供根本性的解决方案（见表2）。我们一方面要引进人才，另一方面要提升雇主品牌知名度，使招聘有效。
　　●外购资源要尽快转化为内部能力
　　招聘是一种购买员工能力的行为。购买任何外部资源，都需要尽快把它转化为内部能力。比如，公司新招聘了一位基层员工，那么就应该尽快安排师傅带他上手，他摸索的时间越短，就越能尽早创造绩效。所以管理者必须得会带新人，不然就会给组织带来学习成本。再比如，企业招聘了一位技术或管理牛人，谁也不知道他能待多久，那么就应该尽快让他当师傅，一边工作一边把经验复制出来，并给他应有的激励。要知道，公司付给牛人的工资，既是购买他的工作能力，也是组织支付的学费。否则万一人走了，经验被带走了，企业将得不偿失。
　　因此，公司管理者必须清楚人才引进对组织的意义，并以人力资本增值（质）为基础，通过有效的招聘渠道高质量地扩张组织规模（数），将组织引向＂有质量增长＂的正确方向。整体布局常见人才引进渠道
　　从目标上来说，要想招聘渠道有效，需要考虑三个要素：
　　●方向是否精准，即目标人群是谁，招聘渠道是否将其精准覆盖
　　招聘即营销，你要打营销广告，却不考虑客户在哪里能看到这则广告，只考虑企业自己的喜好，这就是一种南辕北辙的行为。
　　如果企业要招分公司总经理或总裁，将招聘渠道放在一般的招聘网站上，精准度就很低。因为公司高管平时忙于业务，几乎没时间登录招聘网站，但他们会通过猎头、社交圈层来寻找机会。如果企业要招大批一线工人，在电视上打广告就不会有太好的效果，毕竟电视广告成本高，而且时段有限，很多工人不一定能看到；就算招聘成功，但一线工人的产出、流动率也抵不掉企业支付的成本。
　　人才渠道的方向如果不精准，就好比去南极找北极熊，去北极找企鹅，动作越快，损失越大。
　　●操作的可行性，即招聘渠道是否符合企业现状
　　比如，我们打算以圈层或＂乡党＂的方法引进普通员工，这条渠道本身没什么问题，但如果企业自身存在以下几个短板，就很容易影响该操作的效果。
　　短板1：品牌知名度不佳或存在负面信息。这会使员工亲属及圈层好友对企业持疑惑或否定态度，甚至敬而远之。一些创业企业本身知名度较低，且一直笃信＂酒香不怕巷子深＂，这在客观上增加了外部推荐的难度；另外，一些有＂血汗工厂＂＂生不进XX，死不进XX，生死不进XX＂标签的公司，无论其规模大小，这些戏谑之语都会影响潜在员工的感受。
　　短板2：缺乏必要的员工关怀。有些公司是纯工作导向，弱情感导向，在日常员工情感、认可上工作不足，导致员工对企业归属感偏低，在外部推荐上动力不足，效果自然也不好。
　　短板3：硬件条件的限制，如地点偏僻、交通不便、办公环境差等等，也会制约外部人才推荐的效果。
　　短板4：推荐行为缺乏必要的激励。如果对员工的外部推荐行为没有相应的奖励机制，也会影响员工推荐的意愿。设置必要的奖励有助于鼓励员工的正向行为。这一点富士康、星巴克、海底捞都做得不错。
　　●性价比是否合适
　　不能一谈招聘渠道就去想最贵的，哪怕招聘一个普通员工也要动用猎头、媒体。这两个渠道虽然精准度是有了，但性价比不合适。这种情况下，也许一场简朴的招聘会、宣传启示、校园招聘更有效果。但如果要招聘高端人才，那么通过猎头或媒体效果或许会更好。很多高端人才指定要找猎头，也是为了通过猎头的信息渠道达到比价、溢价的优势做出最优判断。另外，我不太认同＂花最少的钱，招最好的人＂这种观点。该花的钱一定要花，只要性价比合适即可。
　　内部人才引进不只＂内部推荐＂一种方式，至少还有以下4个渠道：
　　渠道1：内部晋升。在内部规划员工职业发展通道，以业绩作为评价标准，定期提拔业绩优秀人员。
　　渠道2：岗位竞聘。在内部建立人才培养梯队，通过阶段性、模块化的培养与评价，提拔胜任者。
　　渠道3：职位调动。将其他岗位、职位人员调至空缺岗位。专业岗往往适合于专业相近岗位；管理岗则可考虑大胆突破，按照＂扶上马、送一程＂与＂学中干、干中学＂的原则进行操作。
　　渠道4：工作轮岗。设置一定的轮岗时间，让人才定期轮换岗位。当然，企业要有相关的培训机制。树立＂全过程招聘＂理念
　　关于招聘工作的效果，传统的视角是用＂面试通过人数/参加面试的人数＂这样的方式加以判定。这种视角是把人才招聘當作一个典型的招聘过程，即从产生人才需求到人才面试结束，招聘属于人力资源一个部门的工作。但目前有些企业开始从员工通过试用期的比率来看招聘渠道的效果，甚至有的企业把招聘工作的效果延伸到员工离职前，这种视角就是把招聘视为＂全过程行为＂。
　　当我们将视角延伸后会发现：既然人才战略的选、育、用、留是一个整体，如果我们将需求、渠道、识人、用人、评估等环节连在一起，甚至把员工离职前的环节都关联进来当作一个完整过程的话，我们就可以形成一个＂全过程招聘＂的思路。如此一来，人才战略才真正上升为整个企业的工程，需要全员参与，而非某个部门的事情。
　　丰田公司的＂看板生产系统＂和＂全面质量管理＂体系名扬天下，但其行之有效的＂全面招聘体系＂却鲜为人知。事实上，丰田公司花费大量人力、物力寻求企业需要的人才，用＂精挑细选＂来形容一点也不过分。
　　丰田的全面招聘体系可以分成六个阶段：
　　●第一阶段，外包机构推动公司和人才双向选择
　　丰田指定的人才外包公司负责推荐人才，并安排意向人员登录丰田官网观看关于公司环境和工作内容的录像资料，了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。这个过程也是意向人员和公司双向选择的过程。外包公司也会根据人员的工作申请表和具体的能力、经验进行初步筛选。
　　●第二阶段，外包机构评估人才工作能力
　　外包机构会要求员工进行基本能力和职业态度方面的心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果候选人应聘的是技术岗位，则还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试，在外包渠道内进行一次人员初选。
　　●第三阶段，评价人才的人际和决策能力
　　应聘人员在公司评估中心参加一次时长4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的人力资源与业务部门管理者即时观察评估。比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么，以此考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。此外，该阶段的应聘者还需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作（业务部门同人力资源共同组织）。在模拟过程中，应聘人员组成项目小组，承担计划和管理职能，包括对人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产因素的有效运用。模拟过程由业务部门根据工作经验进行评价。表3 关于＂全过程招聘＂思维的建议
　　●第四阶段，评估人才的个人特质
　　应聘人员需要参加一次时长1小时的集体面试，向招聘专家谈论自己取得过的成就，使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘者的兴趣爱好，他们以什么为荣，什么事业能使其兴奋，以便更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。此阶段由人力资源部负责。
　　候选人如能通过以上四阶段的考核，基本上就会被丰田公司录用，进入第五阶段。
　　●第五阶段，全面身体检查
　　该阶段类似于我们国内的入职前体检。
　　●第六阶段，试用期培养及评价
　　在试用期内，新员工需接受6个月的工作表现和发展潜能评估。在此期间，新员工会受到监控、观察、督导等方面的密切关注和密集培训，部分岗位会专门安排导师，导师由业务部门选派，员工日常管理由业务负责人亲自负责，人力资源协助。
　　完成上述六个步骤，丰田对于人才引进的环节才算真正结束。
　　丰田有其自身作为大型企业、成熟型精益化管理企業的特性。我在丰田的操作基础上，提出一个相对通用的＂全过程招聘＂建议（见表3）。
　　在上述流程中，至少在识别招聘需求、弥补空缺、用人环节、评估环节等阶段，都需要业务管理者的介入，单靠人力资源部门是不可能完成＂全过程招聘＂的。因此，企业如果要看全过程招聘的效果，就需要在业务团队中设立一些对应的管理要求、考核指标，比如人才培养激励机制、人才发展激励机制等，使人力资源部门在组织流程和机制上能够有效地和业务单元协同，更好地推动人才在企业中的全职业生涯周期——这样才能真正凸显出＂全过程招聘＂的实际效果。
　　作者 碧桂园集团 原营销学院院长